[中國童裝網(wǎng)] 40歲才在一個幾乎已中斷商業(yè)傳統(tǒng)的社會中創(chuàng)業(yè)，聯(lián)想集團創(chuàng)始人20年來卻總是領先于時代。
過去20年中，柳傳志扮演過很多角色：科研人員、下海知識分子、中國最大電腦公司創(chuàng)始人、足球迷……但幾乎無人能夠想到，他會以一個從未嘗試過的角色正式淡出聯(lián)想集團：交易締造者。
聯(lián)想收購IBM的個人電腦業(yè)務的動作是一樁已經(jīng)聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標志性企業(yè)的資產(chǎn)。
這種“謀定而后動”的經(jīng)歷對于60歲的柳傳志而言并非首次。當多數(shù)國內企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時，柳已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案。在其退休前，從中科院計算所傳達室起步的聯(lián)想已然是中國IT產(chǎn)業(yè)的代名詞，在本土市場打敗西方電腦巨頭的大衛(wèi)。正像FORTUNE雜志所評價的那樣：“一個弱小的中國電腦公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他們的午餐。”
柳因此被輿論廣泛稱頌為中國商界的領袖人物。但他并非蓋茨那樣的技術天才，他創(chuàng)業(yè)時憑的只是“要緊的是確實要做一點事情”的簡單信念；他也不像韋爾奇那樣有一大堆的管理玄學供同業(yè)頂禮膜拜，有的只是借助中國傳統(tǒng)智慧形成的樸素管理觀念；他非李嘉誠那般長袖善舞，聯(lián)想集團總是“慢半拍”的多元化嘗試，鮮有成功個案；在自創(chuàng)品牌方面，他不及施振榮，他留給接班人的，是一個巨大的懸念。在市場攻伐的韜略方面，他甚至不及任正非，讓聯(lián)想可以強行突破險灘。正是這樣一個不那么完美的聯(lián)想，成了中國自創(chuàng)品牌辛酸的最佳代言和做強做大的最接近樣板。
可貴的是，和同時代其他慣于“猶抱琵琶半遮面”的國內旗幟性企業(yè)家相比，柳愿意把聯(lián)想的成敗得失放在聚光燈下。
更具示范意義的，是聯(lián)想所展現(xiàn)的中國公司治理的新文化。這其實才是聯(lián)想成功最重要的基石。自創(chuàng)業(yè)起，柳就篤信市場和管理的力量。他將個人求實、誠信、穩(wěn)健的風格融為聯(lián)想的DNA。 盡管人們仍會用“鐵腕”這樣的詞匯來評價柳的威權，但事實上，在一個制度缺失、“人治”盛行的商業(yè)環(huán)境中，柳領導的聯(lián)想董事會已使聯(lián)想成為中國最透明的現(xiàn)代公司之一，盡管這會給聯(lián)想帶來更多來自資本市場的壓力，損失活力，降低效率。
20年后，新聯(lián)想仍否真能如柳所愿，成長為世界一流的公司？這仍是未定之解。但聯(lián)想過去20年來的探路經(jīng)驗，對于40歲才在一個幾乎已中斷商業(yè)傳統(tǒng)的社會中創(chuàng)業(yè)的柳傳志來說，他已經(jīng)遠遠領先于時代。
距離聯(lián)想集團在北京上地開發(fā)區(qū)的總部尚遠，臨近北四環(huán)的科學院南路，聳立著幾幢灰色、富有金屬光澤的方型建筑：融科資訊中心。僅僅幾年前，其A座所在的位置上，還佇立著一座較為舊式的白色樓房——這正是當年聯(lián)想電腦的總部，現(xiàn)在則成為擁有聯(lián)想集團45%股份的聯(lián)想控股的所在。
在他最常用的會議室中，懸掛著三幅雕版畫：聯(lián)想創(chuàng)業(yè)時借用中科院的傳達室、后來多年盤踞的位于中關村的白樓，以及現(xiàn)在的融科資訊中心。就像在硅谷車棚中完成創(chuàng)業(yè)的戴維.帕卡德、比爾.休利特和斯蒂夫.喬布斯一樣，1984年時，柳和11位同事在傳達室這樣一個完全與傳奇無關的地方締造了一個“傳奇”(Legend)。 上海人柳傳志于1966年畢業(yè)于西安軍事工程技術學院雷達系統(tǒng)專業(yè)，文革之前之后，他都在中科院任研究員，做了13年磁記錄電路，直到1984年初，40歲的柳傳志得到了創(chuàng)業(yè)的機會。
當時知識分子下海創(chuàng)業(yè)的典型方式有三種：靠批文、靠平價外匯、靠走私。雖然柳傳志今天回顧起來也表示他是“做一步總結一步”，但從最初他就想做點大事。真正的困難在于，在整個中國經(jīng)歷了漫長的計劃經(jīng)濟體制后，一心遵循市場規(guī)矩創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想必須創(chuàng)造一種突破傳統(tǒng)的企業(yè)文化。一向尊崇常識的柳傳志將其核心歸結為兩點：求實和誠信。對外，企業(yè)間要講誠信，對內，則要避免“做違心事，說虛話、空話、套話”。
后來寫就《聯(lián)想為什么？》的作者陳惠湘剛進入聯(lián)想時，恰逢北京展覽館有個產(chǎn)業(yè)博覽會，任公關部經(jīng)理的陳每天都回來報喜說簽了多少大單子。柳傳志感覺數(shù)字太大，不太可能，第二天就自己去考察，發(fā)現(xiàn)陳所謂簽下的單子里，多數(shù)只是意向。后來柳在公司大會上嚴厲批評了陳，對方很奇怪：為什么在其他企業(yè)都是好事，到聯(lián)想就變成不好的事了呢？
正是依靠著此種“反傳統(tǒng)智慧”的努力，聯(lián)想成長迅速。當日后哈佛商學院將聯(lián)想寫入商業(yè)案例時，他們認為這端賴于柳為聯(lián)想塑造了獨特的核心競爭力，但柳對此并不認同。他喜歡將塑造企業(yè)比喻為蓋房子：屋頂是企業(yè)的核心競爭力，圍墻是管理能力，地基是體制文化。相比西方成熟的商業(yè)環(huán)境，一些企業(yè)治理的基本觀念在中國則需要從頭樹立，這才是聯(lián)想的最大成就。
和外國公司相比，聯(lián)想在“房頂上是有差距的，但底下的層面差距不大，甚至比他們做得好”，柳傳志認為。早年他給外國公司做銷售，有過深切體驗，比如在銷售中，如果有人利用此機會貪污，聯(lián)想會十分果斷的將對方抓出來。而正是因為柳對企業(yè)文化的刻意塑造，至今聯(lián)想內部沒有明顯的幫派之分，這也成為此次收購IBM的PC業(yè)務后，楊元慶為首的中國團隊能夠讓出管理權的關鍵。
1997年聯(lián)想集團整合香港聯(lián)想時，柳將自己的企業(yè)理念做了一次較為完整的梳理。分兩個層面，一個是機制體制，另一個是管理理念。后者由“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”三要素組成：建班子是基礎的基礎，其關鍵是企業(yè)內不能分幫結派；定戰(zhàn)略必須適合執(zhí)行，而帶隊伍則是企業(yè)文化的扎實。“不管正確與否，你自己一定要有一套理念，沒有理念發(fā)展就困難了。”
如果說管理理念層面體現(xiàn)了柳傳志的韜略，那么聯(lián)想能夠成功改制更多依賴于其領導人處事的圓通——柳自己將其稱為“妥協(xié)性”。
聯(lián)想的改制籌劃從1980年代末開始，但直到1993年才正式對中科院提出請求，所要求者，并非一步到位的股權，而是分紅權，且只要35%。得到許可后，一直到1999年，聯(lián)想看到政府對中關村企業(yè)改制日漸重視，才再度提出希望將分紅權變?yōu)楣蓹�。又直�?年之后，才終于獲得購買的機會。十年帷幄，堪稱其“拐大彎”思路的最佳體現(xiàn)。
其中的一個插曲是，當時提出改制的企業(yè)并不止聯(lián)想一家，中央高層基曾派審計公司到各家企業(yè)內仔細查上三個月的賬，最終得到改制審批的只剩下聯(lián)想一家。“這證明我們確實是一個干凈的企業(yè)。”
經(jīng)過國家指定的審計單位的估值，按凈資產(chǎn)計，打7折后，35%股權價值3個多億。購買股權的費用，正是積累7年的分紅：分紅權沒有使用，因為稅務的問題未能解決，只能先將利潤記下來，恰好夠用。
“這件事情是需要有很大的忍耐，要看得很透徹。今天雖然很多企業(yè)還沒有做得太好，但是我們走了一步至少是說明這件事是能做好的。”柳傳志說。
2001年聯(lián)想集團拆分之前，聯(lián)想投資成立，由朱立南執(zhí)掌。這一家專事風險投資的公司以3500萬美金起家，在2003年底增資擴股至1億美元。其中如卓越網(wǎng)的投資已經(jīng)收到良好回報。
自2002年年底融科智地和天津順馳集團合資成立了天津順馳融科智地有限公司，開發(fā)天津瑞景居住區(qū)而獲得不錯回報，聯(lián)想控股在地產(chǎn)領域的胃口大開，2003年開始以20億元買下200萬平方米土地，在北京、武漢、長沙、重慶等地完成了布局。由此前相當?shù)驼{、加盟聯(lián)想已有十年的陳國棟負責。
2003年，聯(lián)想成立投資事業(yè)部，并在此后更名為弘毅投資。當年底，聯(lián)想控股以1億元價格買下中銀香港的價值約7億港元的不良資產(chǎn)包；2004年中，聯(lián)想控股又參與到高盛進入中國的投資過程中，參股由國內著名投資銀行家方風雷籌建的高華證券。與此前亮相的“聯(lián)想少帥”背景大為不同，掌管弘毅投資者為空降兵趙令歡。
關于聯(lián)想控股近年來的多頭出擊，即使聯(lián)想內部也不無驚奇。一個笑話是：柳傳志將聯(lián)想原來的食堂改造為“金白領餐廳”，隨即以其30%的毛利率成為當時集團內投資收益最高的項目。
這是柳傳志的不甘寂寞，還是別有深意？
柳給出的一個答案是，他創(chuàng)業(yè)20年來最大的遺憾，就是培養(yǎng)的人才不夠多。而今天身為聯(lián)想控股總裁，下面幾個子公司各有人全權負責，他可以更多的投入于人才的發(fā)掘于培養(yǎng)。
而當柳堅定要把聯(lián)想控股做大后，再往下看，愈發(fā)覺得楊元慶所做的高科技領域風險還是頗大，為此柳更堅定了支持楊的想法。
“當需要去冒風險時，我作為股東代表還得有另外一塊業(yè)務，即更平穩(wěn)的更傳統(tǒng)的業(yè)務。”柳傳志說。
但在今后一段時間，他仍得頻繁向外界解釋這兩個問題：收購IBM的PC業(yè)務是否太過冒險？為何堅定支持楊元慶？
在不少媒體與分析師看來，這兩個決定冒了太大的風險。特別是力挺近年內飽受爭議的楊元慶，似乎是柳過度執(zhí)著于其“子弟兵”理念的一個誤區(qū)。
柳傳志認為外界的評論過于隨意，他當時的考慮很簡單：“我在的時候，各方面條件比較好，我以為還會一直好下去，沒想到楊元慶他們正好趕上IT業(yè)往下走，如果我真的做下去也未必有他做得那么好，畢竟精力不如他們了。”
至今少為外界了解的一點是，柳傳志面對他人對于楊元慶的強烈質疑，已非首次。兩次的區(qū)別在于，上一次楊元慶威信更少，聯(lián)想所遇到的挑戰(zhàn)更大，柳所承受的壓力也更大：“這次收購是取得更大成績的問題，當時是活命的問題。而當時我對楊元慶的了解程度還不算高。”
那是在1994年，因之前一年海外品牌的強勢攻擊，聯(lián)想未能完成預定目標。為破釜沉舟，此前擔任CAD部總經(jīng)理的楊元慶被火線啟用。
年輕氣盛的楊很快制定出一系列積極變革措施：精簡隊伍、專心于分銷體系、改善激勵機制……但他在無意間觸及了聯(lián)想內部其他部門的利益：為了PC事業(yè)部能夠輕裝上陣，楊元慶要求對接手的部件重新設計成本結算方式，這種違背聯(lián)想以往銷售法的提議受到公司內部頗多反對，一位副總甚至對柳傳志表示：給楊的支持太多，舊規(guī)矩被打亂了。
事后柳傳志承認，當時他的壓力很大：“舊規(guī)矩被打亂了，新的沒建立起來怎么辦？”所幸，在堅定支持楊元慶之后，聯(lián)想迎來了一個好結果：到2000年時，聯(lián)想的市場占有率上升到25%，成為國內市場老大，而康柏、IBM、惠普加在一起的市場份額由21%降至10%。“這對中國的信息化也有很大的好處，要不然PC機價格會高得不得了。”雖然此前的成就一度為楊元慶帶來極高威望，但過去三年中，關于他缺乏戰(zhàn)略眼光、未在行業(yè)低潮期提升聯(lián)想競爭力的質疑之聲不絕于耳，柳傳志從未考慮過更換楊元慶？
“確實沒有，”柳直白回答，“好的領導人可遇不可求。”在他看來，楊的諸多進步是難能可貴的：楊始終把企業(yè)的利益放在第一位，上進心強，并具備不錯的學習能力。最讓柳感慨的是當年尚不懂得與外界妥協(xié)的楊元慶已經(jīng)變的更為圓通：如在新聯(lián)想是否該設中國和美國雙總部的問題上，楊就更多考慮安撫美國員工，而應允在美國設立單一總部。
但僅是認可并不意味著他會放任楊元慶不停試錯。一位聯(lián)想高層接受本刊采訪時表示，從2003年8月開始，聯(lián)想對過去所提的“三年計劃”進行反思，并對未來三年做出規(guī)劃。最初的反思還停留于戰(zhàn)術層面，但在柳傳志的帶領下，反思逐漸深入，并提升到戰(zhàn)略層面。
戰(zhàn)術層面上，柳傳志承認，在這幾年中聯(lián)想形成的一個問題是，較之他當政時，專門負責執(zhí)行工作的企劃辦能力不夠強：“我管的時候手中始終有個比較強的企劃辦，這個人能力不行我就換人，一直調到夠強為止。”
但更嚴峻的問題是：多元化導致楊元慶精力太過分散，以至于市場環(huán)境改變時，楊難以做出最合適的應對。
其時，網(wǎng)絡復興、IT服務前途迷茫、手機產(chǎn)業(yè)迅速進入薄利時代，而聯(lián)想的核心業(yè)務PC正遭受著戴爾電腦強烈的進攻。聯(lián)想的無奈可想而知：在整個市場都在冷笑聯(lián)想未能在曾斥以巨資的互聯(lián)網(wǎng)上堅持到贏利之日時，聯(lián)想所欠缺者并非堅持能力，而是精力有限——如果當時還將賭注押于網(wǎng)絡之上，聯(lián)想在PC市場的潰敗可能更為嚴重。
即使對于見慣世面的柳傳志，這仍是一個不小的教益：事業(yè)部制直接顯現(xiàn)了聯(lián)想在執(zhí)行層面的力量不足，如果采用權力更為分散的子公司制，又因各部門人員能力不足，可能進一步失控。“韋爾奇對我來說是很神秘的，他怎么能在事業(yè)部制度下實現(xiàn)那么大規(guī)模的多元化呢？”柳傳志的困惑至今未能得到答案。
在無法解答這個問題之時，選擇只有一個：將全部精力集中于單一、或至多兩元業(yè)務上。當2004年初聯(lián)想集團宣布重返PC戰(zhàn)略，外界曾致以諸多批評之聲，認為這是聯(lián)想集團喪失銳氣的表征。但對于當事人楊元慶而言，改變帶來的直接效果是他的時間更多，即使在年底完成對IBM PC的收購，出任董事長的他仍只需花40%的精力用于與IBM的合作，另外60%的精力放在國內市場與戴爾等挑戰(zhàn)者的對決之上。
之所以敢于在如此內外交困的情況下邁出收購這一大步，仍是因為這次收購準備足夠充分，“理論上講不會有什么很意外的事情”。
當2003年底IBM主動與聯(lián)想接洽收購PC業(yè)務之事，柳傳志比以往更強調“把問題想透徹”，先按照其“退出畫面看畫”理論將宏觀層面的問題——聯(lián)想國際化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的東西？有多少風險？我們要付出多少的代價？——逐個看清，這是最初決定是否推進談判的關鍵。決意之后，則對每個細節(jié)問題進行深入研究，已避免潛在風險。很大程度上，這是對之前多元化時對問題考慮不足的一種矯正。
在與IBM的整合尚需時日之時，聯(lián)想已經(jīng)迎來了一個好消息：2004年第三財季，聯(lián)想在整個PC戰(zhàn)場上整個扭轉了局面，利潤和營業(yè)額達到全面增長。柳傳志認為此次變革已經(jīng)取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情況好轉但還表現(xiàn)不出來，如果第四季度真的做得好的話，就真的表明變革成功了。”
