價(jià)格大戰(zhàn)之從對手價(jià)格戰(zhàn)之中突圍

　　細(xì)分目標(biāo)市場

　　通過市場調(diào)研，了解顧客消費(fèi)力、消費(fèi)喜好、購買習(xí)慣等，建立有效客戶信息反饋系統(tǒng)，形成企業(yè)與市場的互動(dòng)，提高組織的市場反應(yīng)能力。目的是保持與市場需求零距離接觸，以便對不同客戶群體進(jìn)行市場細(xì)分，有針對性地滿足目標(biāo)客戶需求。企業(yè)利潤的80%來自于20%的客戶，進(jìn)行市場細(xì)分，就是要找出并滿足最優(yōu)質(zhì)的20%的客戶的需求。結(jié)合自己的核心競爭力確定目標(biāo)細(xì)分市場，建立品牌形象。企業(yè)將以較經(jīng)濟(jì)的代價(jià)換來足夠利潤，擺脫無差異化產(chǎn)品的價(jià)格糾纏，突出價(jià)格戰(zhàn)重圍。

　　細(xì)分市場是企業(yè)參與競爭、對抗價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)略性營銷策略，在不同的發(fā)展階段應(yīng)根據(jù)不同戰(zhàn)略意圖制定細(xì)分策略。如：美國戴爾電腦1998年進(jìn)入中國市場時(shí)，通過客戶分析確定以下原則：集中精力開發(fā)北京客戶；對重復(fù)購買客戶進(jìn)行優(yōu)先銷售，使初期銷售投入得到回報(bào)；將低于5萬美元的小定單交給北京總部的銷售代表處理；謹(jǐn)慎對待50萬美元以上的大定單，培養(yǎng)核心客戶群。

　　一年后，良好的產(chǎn)品和口碑使戴爾取得大客戶信任，它重新將大客戶細(xì)分成幾個(gè)區(qū)域：A（Acquisition獲得)區(qū)域是公司占有率低于10%的客戶群，需迅速提高銷售額；R（Retention保持)區(qū)域代表占有率10%到30%的客戶群，需呵護(hù)并繼續(xù)增加銷售；D（Developed發(fā)展)區(qū)域代表占有率大于30%，需加強(qiáng)客戶忠誠度�？蛻羧杭�(xì)分后制定的針對性策略彰顯了公司競爭力，為獲得客戶定單奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了利潤增長和品牌增值，并形成良性循環(huán)。戴爾之所以能從亂軍中殺出一條血路，源于準(zhǔn)確的市場客戶細(xì)分和應(yīng)對策略。

　　實(shí)施差異化戰(zhàn)略

　　不打價(jià)格戰(zhàn)，就需加大對市場需求的深度研究，準(zhǔn)確判斷行業(yè)趨勢，運(yùn)用新技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、增加產(chǎn)品附加值。開發(fā)新產(chǎn)品，開辟新市場，尋找新的利潤點(diǎn)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，揚(yáng)長避短，突出特色，充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢取得市場利益。

　　實(shí)施差異化戰(zhàn)略首先表現(xiàn)為通過技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，做到人無我有，人有我新，掌握主動(dòng)權(quán)。例如，施樂公司通過開發(fā)出更好的復(fù)印技術(shù)(用干式復(fù)印代替濕式復(fù)印)，成功地從3M公司手中奪去了復(fù)印機(jī)市場。

　　其次表現(xiàn)為開拓新市場。例如美國高露潔公司在面對強(qiáng)大的寶潔公司競爭壓力下，就采取了這種策略：加強(qiáng)高露潔公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，獲得了極大成功。

　　差異化還表現(xiàn)在新技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級上。上海通用汽車公司實(shí)施了制造業(yè)信息化，采用了柔性制造自動(dòng)化技術(shù)，企業(yè)在不增加廠房和設(shè)備、人員和庫存的情況下，憑借一個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)，便可快速生產(chǎn)出系列化的多個(gè)產(chǎn)品，迅速滿足了市場對于小批量、多品種的個(gè)性化需求，極大地提高了競爭力。

　　差異化不只屬于市場巨頭所專有，更給中小企業(yè)提供了避實(shí)就虛的表演舞臺(tái)。如美國米勒啤酒的崛起，就是因?yàn)樵摴臼袌黾?xì)分后，瞄準(zhǔn)了那些想喝“低度”啤酒的消費(fèi)者，開發(fā)了“低度啤酒”這一差異化產(chǎn)品。隨著競爭加劇，差異化的戰(zhàn)略正被越來越多的企業(yè)認(rèn)識和運(yùn)用，距離能產(chǎn)生美，差異化可以創(chuàng)造利潤。

　　建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)能過剩，最后總是以價(jià)格跳水形式來消化庫存，企業(yè)面臨行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)�？梢钥紤]建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，既增強(qiáng)競爭力又能抵御風(fēng)險(xiǎn)。利用各自的強(qiáng)勢資源進(jìn)行互補(bǔ)合作，力求獲得多贏。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式多種多樣。如海爾前期與日本三洋建立銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方在各自渠道銷售對方產(chǎn)品。除此之外，管理、技術(shù)、物流、供應(yīng)鏈等也都可以互補(bǔ)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。在商戰(zhàn)中，只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的敵人，與競爭對手合作的例子比比皆是。例如麥當(dāng)勞與肯德基雖然競爭激烈，卻共同使用同樣的第三方物流配送和采購體系，目的是降低成本，增強(qiáng)市場核心競爭力�，F(xiàn)在看來，應(yīng)該是一個(gè)相對平衡的局面，至少在一定時(shí)期內(nèi)獲得了雙贏。

　　提升服務(wù)品質(zhì)

　　許多產(chǎn)品對服務(wù)要求較高，服務(wù)本身也很有彈性，容易產(chǎn)生差異化。企業(yè)可以借此提高服務(wù)品質(zhì)為顧客提供滿足其個(gè)性化的服務(wù)需求，幫助客戶成功或提供解決方案，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　IBM公司的成功主要因素之一應(yīng)歸功于它服務(wù)至上的企業(yè)文化。在它很多的競爭案例中，IBM的技術(shù)和價(jià)格并不占優(yōu)，但由于銷售人員采用顧問式銷售，同客戶的充分溝通，使他們對客戶需求了如指掌，總能提出最適合客戶的解決方案。IBM的全球環(huán)保，保證了每一款產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)都能享受到同樣的服務(wù)。因此價(jià)格雖然偏高，客戶還會(huì)覺得物有所值。它印證了“IBM就是服務(wù)”的經(jīng)營理念。服務(wù)不再是成本，還可以是增值的利潤源泉。據(jù)報(bào)道，美國通用電氣公司2001年70%的利潤來源于服務(wù)。

　　施行價(jià)格策略

　　針對不同細(xì)分市場可以采用不同的價(jià)格策略。高端客戶定價(jià)較高，企業(yè)利潤得以實(shí)現(xiàn)。低端客戶可以根據(jù)本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來決定。如果要贏取或維持市場份額，可以用同質(zhì)化的產(chǎn)品跟進(jìn)對手價(jià)格，也可以控股一家“同質(zhì)化產(chǎn)品成本領(lǐng)先”的二線品牌實(shí)施反擊，實(shí)施多品牌運(yùn)作。

　　青島啤酒以前走的是高質(zhì)高價(jià)高端市場，國內(nèi)份額止步不前。近年來為了擴(kuò)大市場占有率，在保持高端市場高質(zhì)高價(jià)位的同時(shí)，大肆收購兼并，強(qiáng)勢跟進(jìn)其他品牌介入低端市場。如：收購嶗山啤酒后，在青島市的占有率迅速由60%上升到90%以上。在全國各地的并購使它的市場份額有了較大增長。不過價(jià)格跟進(jìn)策略是一把雙刃劍，傷了對手也可能會(huì)傷了自己，建議慎用。