菁英思路決定彪馬品牌出路

　　走過60年發(fā)展歷程的彪馬(PUMA)公司，已成為全球最大的運(yùn)動鞋、服飾及用品制造商之一。其實(shí)，它的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，也遭遇過近乎倒閉的生存危機(jī)。而轉(zhuǎn)危為安的背后則是彪馬采用明確的戰(zhàn)略理念來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。

　　用全球視角看待市場開發(fā)

　　彪馬已是一個(gè)非常國際化的品牌。為成功實(shí)施全球市場戰(zhàn)略，彪馬采用的指導(dǎo)思想是：從全球的視角來看待市場開發(fā)。

　　為真正落實(shí)這一戰(zhàn)略意圖，公司CEO首先要作出表率。彪馬公司CEO和董事會主席約亨·蔡茨(Jochen Zeitz)接受采訪時(shí)說：“作為全球CEO，必須要有開放的頭腦和良好的教育，需要利用一切機(jī)會去了解各國不同的風(fēng)土人情，以更好地開闊視野，適應(yīng)多元化的文化背景和完善自己的做法。這樣，當(dāng)機(jī)會來臨時(shí)，你才可以抓住它。”

　　彪馬還通過整合各地合作伙伴的力量來使自己變得更加國際化。由于在不同市場，品牌拓展深度不一樣，遇到的挑戰(zhàn)也不一樣，因此彪馬也會采取一些地區(qū)化的方式來對戰(zhàn)略思路做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?

　　目前，中國市場在彪馬全球市場中具有舉足輕重的地位，彪馬為此還提出了具體的發(fā)展目標(biāo)：銷售網(wǎng)點(diǎn)從700個(gè)發(fā)展到1200個(gè)，到2008年發(fā)展到1600多個(gè)；增長率在2006年達(dá)到100%，2007年達(dá)到50%，2008年預(yù)期達(dá)到40%；3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)居國際體育品牌在中國市場前三強(qiáng)。約亨·蔡茨說：“我們將不斷加大對中國市場的投入，以抓住中國難得的市場發(fā)展機(jī)會。”

　　其實(shí)，中國不少同行也在進(jìn)行國際化，但往往沒有自己的品牌，其中問題到底出在哪兒呢？約亨·蔡茨說：“一個(gè)企業(yè)獲得成功，并不等于它的經(jīng)驗(yàn)就一定能被另外一個(gè)企業(yè)分享并取得成功。事實(shí)上，國際化道路沒有相同的。要想成功，還是需要花大量時(shí)間和投資，同時(shí)要有領(lǐng)悟消費(fèi)者的能力。”

　　品牌產(chǎn)品與渠道多管齊下

　　自1993年以來，彪馬獲得了長足發(fā)展，其中對品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品研發(fā)和渠道發(fā)展理念進(jìn)行重新定位發(fā)揮了重要作用。

　　在品牌方面，彪馬將體育運(yùn)動當(dāng)作一種生活態(tài)度，始終貫徹“運(yùn)動生活”理念，將運(yùn)動、休閑和時(shí)尚元素融入品牌中，而且繼承了很多傳統(tǒng)元素，最終形成以傳統(tǒng)、體育運(yùn)動、科技創(chuàng)新和嶄新設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的品牌理念。

　　在產(chǎn)品方面，以“運(yùn)動生活”為宗旨，將體育運(yùn)動、生活潮流和時(shí)尚元素融入產(chǎn)品系列中。目前，除足球運(yùn)動用品、跑道用品、瘦身運(yùn)動用品等核心產(chǎn)品線外，還開發(fā)了高爾夫系列、摩托車系列、泳裝系列、帆船運(yùn)動系列、城市活力系列等新產(chǎn)品線。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，已形成鞋類、服裝、飾品三大類，2006年它們分別占彪馬公司總銷售額的59.9%、33.6%、6.5%。

　　彪馬現(xiàn)在已在全球40多個(gè)國家采用外包方式進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。目前，中國是彪馬全球最大的生產(chǎn)基地，為使產(chǎn)品不失個(gè)性，“我們現(xiàn)在主要像教練，而不是運(yùn)動員。給研發(fā)人員足夠的創(chuàng)作空間，讓他們在設(shè)計(jì)上有很多自由度，因?yàn)槲覀兊淖谥际歉镄�。但我們也要確保他們能夠執(zhí)行好，以達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)。不過，我們的產(chǎn)品是為那些樂意去做一些新嘗試的消費(fèi)群體設(shè)計(jì)的。”約亨·蔡茨說。

　　渠道方面，彪馬在全球80多個(gè)國家建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，包括體育用品店、百貨公司和專門店。現(xiàn)在，彪馬加大在批發(fā)、零售領(lǐng)域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合資公司，發(fā)展新的合作伙伴。對不同類型和風(fēng)格的產(chǎn)品，彪馬采取不同的銷售渠道，以確保自己可以進(jìn)行多元化的產(chǎn)品拓展。

　　不走PPR路子

　　彪馬現(xiàn)在全球已建立了德國、美國波士頓和中國香港三個(gè)區(qū)域總部。約亨·蔡茨說：“我們的目標(biāo)是，在世界各市場都擁有一流的管理團(tuán)隊(duì)，每個(gè)區(qū)域性團(tuán)隊(duì)都有非常好的輔助團(tuán)隊(duì)。區(qū)域性團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)，在戰(zhàn)略方面協(xié)助全球管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策，同時(shí)保證品牌理念有效地傳達(dá)到各區(qū)域市場。地方管理機(jī)構(gòu)向國際總部匯報(bào)問題，我們的方法是由下至上，再由上把問題細(xì)化并解決。”

　　為適應(yīng)日益多元化和快節(jié)奏的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，彪馬采取逐漸分散組織架構(gòu)的措施，以營建更加富有彈性和效率的組織。比如，為拓寬公司領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)、提高公司的決策效率，彪馬組建了集團(tuán)執(zhí)行委員會，其中包括董事會管理層成員和全球職能部門的總監(jiān)。

　　與之相適應(yīng)的是，彪馬制定了務(wù)實(shí)的四步走企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：從1993年開始，對全球業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，著力改善公司財(cái)務(wù)狀況；從1997年秋季開始，加大市場推廣和產(chǎn)品設(shè)計(jì)力度，研發(fā)投入由營業(yè)額的2%提高到4%，市場推廣費(fèi)用由10%提高到15%；從2002年開始，加強(qiáng)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)健康發(fā)展并獲取應(yīng)有的利潤；從2006年開始，進(jìn)一步完善公司管理體系，全面提高企業(yè)管理效率。

　　但世事無常。2007年7月，彪馬被全球著名奢侈品集團(tuán)PPR(法國皮諾—春天—雷都集團(tuán))控股了。PPR經(jīng)過股票公開收購，持有彪馬62.1%的股份。因此，外界擔(dān)心彪馬被并購后的命運(yùn)，比如會不會放棄原有發(fā)展戰(zhàn)略，改走高端時(shí)裝路線。“以休閑、運(yùn)動為主的定位不會變化，當(dāng)然也會去平衡運(yùn)動與時(shí)尚的定位關(guān)系，但不會走PPR旗下高端奢侈品消費(fèi)品牌的路子。”

　　針對并購策略，約亨·蔡茨說：“彪馬要求控制核心業(yè)務(wù)。在合資公司中，彪馬要占主導(dǎo)地位，擁有控股權(quán)。當(dāng)然，不同的市場有各自不同的情況，但要100%執(zhí)行彪馬的戰(zhàn)略，我們還要控制市場資源�；诒腭R在各主要市場的增長態(tài)勢，有效控制核心市場是獲得長期成功的關(guān)鍵。”