韓都衣舍實(shí)現(xiàn)品牌多級(jí)跳案例剖析

　　在外界看來，韓都衣舍最成功的就是其買手制了，而韓都衣舍CEO也經(jīng)常在公開場(chǎng)合分享其買手制的經(jīng)驗(yàn)。但作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌，韓都所嘗試的卻并非只是買手制，從嘗試代購(gòu)，到做自由品牌，再到線下實(shí)體店的嘗試，韓都衣舍經(jīng)歷了一個(gè)品牌發(fā)展的多級(jí)跳躍。韓都衣舍定位互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的韓風(fēng)快時(shí)尚跟趙迎光本人有著莫大的關(guān)系。
　　趙迎光畢業(yè)于山東大學(xué)韓語(yǔ)專業(yè)，畢業(yè)后被中方外派到韓國(guó)做中韓貿(mào)易，一做就是十年。在正式涉足電子商務(wù)前，他不知何為服裝產(chǎn)業(yè)、更不知何為時(shí)尚，但卻因?yàn)樵缒晟孀慊ヂ?lián)網(wǎng)的經(jīng)歷和對(duì)于韓國(guó)文化的了解把韓都衣舍“折騰”出來。

　　在他還是中方派韓國(guó)的貿(mào)易代表期間，一次偶然際遇，見到一位韓方人士，他與趙迎光在閑聊中提到：未來貿(mào)易是電子商務(wù)的，女性時(shí)尚是一個(gè)最賺錢的行當(dāng)。

　　這次談話，于當(dāng)時(shí)想做互聯(lián)網(wǎng)但不知方向的趙迎光無異于醍醐灌頂之舉。在韓國(guó)的十年，趙迎光感受到這個(gè)彈丸之地對(duì)于歐美時(shí)尚有著高效率的轉(zhuǎn)換能力，“但是很遺憾，國(guó)內(nèi)對(duì)這種快時(shí)尚的感受卻要滯后得多”。

　　當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)去韓國(guó)進(jìn)貨，算是對(duì)韓國(guó)時(shí)尚的一種引進(jìn)方式，但趙迎光覺得這樣很慢，沒有效率。趙當(dāng)時(shí)認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)能夠縮短這個(gè)時(shí)間，我應(yīng)該利用這個(gè)平臺(tái)把韓國(guó)快時(shí)尚真正第一手地進(jìn)入中國(guó)”，他的第一選擇是做代購(gòu)。

　　折戟海外代購(gòu)

　　最初，他對(duì)于代購(gòu)做了種種美好的預(yù)想，卻沒想運(yùn)作不久后海外代購(gòu)的硬傷深深地刺痛了他，趙迎光將其總結(jié)為海外代購(gòu)的四大硬傷。

　　“一是時(shí)間太長(zhǎng)。從國(guó)內(nèi)顧客下單到我們幫助去海外下單，走國(guó)際貨運(yùn)等等，一單代購(gòu)的流程往往在10到15天。”

　　“二是退換貨非常不方便。網(wǎng)上購(gòu)物難免會(huì)有退換貨環(huán)節(jié)，可是一單貨物的退換貨絲毫不比下單要省時(shí)省事，再加上昂貴的國(guó)際郵費(fèi)，退換貨的成本太高。”

　　“三是發(fā)生斷貨和缺貨的頻率相當(dāng)高。作為一個(gè)代購(gòu)商家很難跟海外的供應(yīng)商同步庫(kù)存，然而，時(shí)尚品牌的服裝庫(kù)存變換非�？�，國(guó)內(nèi)網(wǎng)站卻顯示有庫(kù)存，顧客下了訂單代購(gòu)后，再去采購(gòu)可能就缺貨了。從顧客這里來說，他們先等待十幾二十天，最后你告訴他對(duì)不起，缺貨了，顧客的失望讓我們很難受。”

　　“四是性價(jià)比不高。很多韓服是由中國(guó)代工，做好后出口韓國(guó)，韓國(guó)供貨商把貨物放到互聯(lián)網(wǎng)上時(shí)，已經(jīng)占據(jù)了高額的利潤(rùn)，我們中國(guó)人再來總買單，這樣不太公平。”

　　趙迎光覺得海外代購(gòu)的四大硬傷不是經(jīng)過自己的努力就能夠克服做好的，一年后的2009年，他決定停止代購(gòu)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)做自有品牌。

　　正是在對(duì)自有品牌運(yùn)作的摸索中，趙迎光引入了買手制。方式變換了，引進(jìn)韓風(fēng)快時(shí)尚的初衷卻沒變。

　　線上時(shí)尚，買手為王

　　買手制并非韓都衣舍首創(chuàng)，國(guó)際服裝界如ZARA、H&M等都在用買手制運(yùn)作，趙迎光引入買手制的初衷是因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)太薄弱，“為了控制風(fēng)險(xiǎn)，只好將壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品部門”。這種無心插柳之舉卻孕育了韓都衣舍核心的商業(yè)模式。

　　目前，在韓都衣舍有五個(gè)產(chǎn)品部，一百多個(gè)買手小組分別隸屬于產(chǎn)品部，他們是韓都衣舍個(gè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的原細(xì)胞，生產(chǎn)部和市場(chǎng)部的主要工作是配合買手小組做產(chǎn)品，可以說，韓風(fēng)快時(shí)尚流水線的生產(chǎn)原動(dòng)力都在每個(gè)買手小組這里。

　　從微觀上看，每個(gè)買手小組由三到五人組成，他們的角色有選款師、商品制作專員、訂單庫(kù)專管員和文員。趙迎光更愿意稱他們?yōu)樾±习澹驗(yàn)槊總�(gè)買手小組有很大的自主權(quán)：選什么款，生產(chǎn)什么，規(guī)格是什么，生產(chǎn)多少，什么時(shí)候鋪渠道，定價(jià)多少，什么時(shí)候打折，何時(shí)撤貨等……“公司幾乎不插手，全由買手小組自己決定。”

　　每個(gè)新成立的小組可以從公司領(lǐng)到15萬(wàn)元的運(yùn)作費(fèi)用后，便開始從韓國(guó)購(gòu)買樣衣，改良后下單生產(chǎn)，然后鋪向各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)渠道。趙迎光告訴筆者，“目前，韓都衣舍用于買樣衣的成本為每月1百多萬(wàn)”。

　　K903牛仔褲是一款很簡(jiǎn)單的灰色牛仔褲，是韓都衣舍運(yùn)作得最為成功的款型之一，該褲型已存在三年，出貨量幾十萬(wàn)條，那么，這個(gè)款型是如何在買手制小組的手下運(yùn)作的呢

　　最初，負(fù)責(zé)運(yùn)作該產(chǎn)品的小組先從韓國(guó)購(gòu)進(jìn)樣衣，那時(shí)的買手小組僅有2萬(wàn)元的運(yùn)作費(fèi)。買手小組要在樣衣的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，這種改進(jìn)基于這樣的認(rèn)識(shí)：中韓在生活習(xí)慣和人種上的不同會(huì)決定服裝制作的差異，比如韓國(guó)的冬衣比較薄，引入到中國(guó)來后，就要做加厚處理。韓國(guó)人的骨架與中國(guó)人的骨架也有差異，這些在引入后也要對(duì)肩寬、袖長(zhǎng)等進(jìn)行改進(jìn)。

　　被改進(jìn)的K903牛仔褲制成衣版，由買手小組向生產(chǎn)部門下訂單，這批訂單數(shù)量不會(huì)太多，但也不會(huì)低于一個(gè)數(shù)值，生產(chǎn)出成品后開始在網(wǎng)上試銷。試銷期間，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)K903牛仔褲在網(wǎng)絡(luò)渠道的整體運(yùn)營(yíng)，“包括上傳商品的規(guī)范化管理，為顧客瀏覽網(wǎng)頁(yè)時(shí)提供更為精準(zhǔn)的搜索，流量分配以及如何更好地進(jìn)行視覺傳達(dá)等”，韓都衣舍市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人大風(fēng)告訴記者。

　　試銷階段有兩個(gè)結(jié)果：暢銷和滯銷。如果滯銷，就考慮撤貨，而且不再進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。幸運(yùn)的是K903牛仔褲在試銷階段賣得不錯(cuò)，可以進(jìn)入到量產(chǎn)階段。這個(gè)階段是對(duì)產(chǎn)品加色、加碼和減價(jià)的運(yùn)作：將原先沒有覆蓋的顏色和尺碼補(bǔ)齊，因?yàn)榇笠?guī)模生產(chǎn)，成本下降，消費(fèi)者即將買到的K903牛仔褲比試銷階段價(jià)低。

　　最后，當(dāng)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品從工廠出貨后，便進(jìn)入韓都衣舍的互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道，這是一個(gè)全網(wǎng)營(yíng)銷的網(wǎng)絡(luò)，包括自有網(wǎng)站、天貓以及其他電子商務(wù)平臺(tái)：一號(hào)店、凡客誠(chéng)品、京東商城和麥考林等。目前韓都衣舍的自有網(wǎng)站占到銷售額的5%左右，天貓的份額最大，占到60%。

　　現(xiàn)在，K903牛仔褲已經(jīng)成為韓都衣舍的基本款，“常年暢銷便常年生產(chǎn)”，但基本款型的比例并不多，只占到總體的20%左右，剩余80%左右則是由買手小組不斷引入新款，不斷淘汰，這一點(diǎn)，基本上體現(xiàn)了快時(shí)尚生產(chǎn)的快節(jié)奏。

　　據(jù)趙迎光介紹，目前在韓都衣舍有做出月銷量500萬(wàn)的買手小組，按照相關(guān)規(guī)則，該小組在下個(gè)月就有本月銷售額70%的使用權(quán)，也就是350萬(wàn)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)。還有一種相反的情況，領(lǐng)了15萬(wàn)的小組在當(dāng)月沒有做出業(yè)績(jī)，下個(gè)月自然沒有多少運(yùn)作費(fèi)用，沒有經(jīng)費(fèi)的局面基本上維持不了多久，買手小組便宣告解散。

　　有人問趙迎光，你這么大方地把自己的商業(yè)秘密拿出來說，會(huì)不會(huì)擔(dān)心遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“克隆”趙迎光說：“買手制的核心在于買手小組，一個(gè)成熟的買手小組的培養(yǎng)需要兩年左右的時(shí)間。”

　　他親眼見過第一代買手小組痛苦的轉(zhuǎn)型，“這些做服裝產(chǎn)品的人以前單純做設(shè)計(jì)，買手小組制則要求他們?cè)谠O(shè)計(jì)之初就要考慮是否賣得出去的問題，去揣測(cè)消費(fèi)者的喜好，在設(shè)計(jì)中參雜這么多因素，對(duì)他們來說不太容易。”

　　但是，一旦設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)型為買手，就會(huì)解決一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)面臨的問題：產(chǎn)品部門不了解市場(chǎng)，銷售部門和又產(chǎn)品部門銜接不夠，買手小組站在市場(chǎng)的角度上去做產(chǎn)品，客觀上讓銷售和產(chǎn)品得到了無縫銜接。

　　玩票實(shí)體店

　　買手制運(yùn)作的結(jié)果讓生產(chǎn)部門在韓都衣舍的話語(yǔ)權(quán)相當(dāng)大，這有別于在其他服裝企業(yè)銷售部最大的局面。買手制推動(dòng)下讓韓都衣舍有推陳出新的產(chǎn)品，加上全網(wǎng)營(yíng)銷的布局，平均網(wǎng)上銷售每天走單兩萬(wàn)。

　　目前許多互聯(lián)網(wǎng)上成長(zhǎng)起來的服裝品牌裂帛、茵曼等都開設(shè)了實(shí)體店，韓都衣舍也同樣，2012年下半年韓都衣舍在濟(jì)南開了第一家實(shí)體店，這是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)渠道的補(bǔ)充還是承載著韓都衣舍別的什么任務(wù)

　　趙迎光說都不是，試水實(shí)體店是抱著玩票的心態(tài)去做，“滿足大家和自己的實(shí)體店情結(jié)”。經(jīng)過實(shí)踐，他發(fā)現(xiàn)“線下不是一個(gè)高效率的渠道，并且在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)”。每天互聯(lián)網(wǎng)上80萬(wàn)的訪問量與實(shí)體店幾千人的訪問量是無法相比的，“實(shí)體店的人才培養(yǎng)也跟不上，而且沒有時(shí)間和必要去做，互聯(lián)網(wǎng)上還有很多事情要我們?nèi)ネ晟啤?rdquo;

　　市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人大風(fēng)告訴筆者，實(shí)體店里主要銷售小庫(kù)存產(chǎn)品，比如有些款型賣到最后只剩下20~30件，就會(huì)轉(zhuǎn)至實(shí)體店，因?yàn)榉诺骄W(wǎng)上賣會(huì)有“超賣”的現(xiàn)象，超賣一旦發(fā)生，便會(huì)讓消費(fèi)者的即時(shí)購(gòu)買轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)定，這時(shí)，如果韓都衣舍根據(jù)消費(fèi)者的訂單再去工廠下單進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)一兩天的購(gòu)物流程會(huì)延長(zhǎng)至十幾天，這樣造成的用戶體驗(yàn)不太好，而且超賣也會(huì)增加對(duì)客戶的溝通成本。

　　趙迎光明確告訴筆者，未來不會(huì)再去做實(shí)體店，他相信會(huì)有越來越成熟的網(wǎng)民在網(wǎng)購(gòu)服裝時(shí)不需要什么現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，“互聯(lián)網(wǎng)本身有塑造品牌的能力，品質(zhì)是品牌最重要的因素，在我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)越來越穩(wěn)定的情況下，消費(fèi)者的顧慮就會(huì)越來越少。”