北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應明白什么是營銷渠道？
營銷渠道是當產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔。
營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個人，如資源供應商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費者或用戶。
服裝作為一個面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：1、分公司或代理商；2、專賣店或加盟店；3、商場的柜臺場地。三類營銷機構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產(chǎn)生心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變，消費市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。
分公司、辦事處或代表處的分支營銷機構(gòu)曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實就是產(chǎn)供銷一條龍的推動式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴大市場的同時也造成了機構(gòu)臃腫、人員浮動、管理難度加大等經(jīng)營困境。1996年，杉杉集團的商業(yè)公司已發(fā)展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個。此時，杉杉西服的市場占有率已為同類商品的25％，一度領(lǐng)先第二名近20個百分點。1997年，杉杉的銷售額達到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個店的速度向前發(fā)展。然而，市場卻在一夜之間變了臉。在產(chǎn)品過剩的買方市場，消費者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計劃經(jīng)濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。在這種經(jīng)營模式下，單純地擴大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環(huán)。1999年初，寧波杉杉集團決定對銷售體制進行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。但有一條脈絡是清楚的：即杉杉通過削減各地主導分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運作來給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團的策略之一，實施‘特許經(jīng)營’后，總公司的管理費用、服務費用大幅下降，效率得以提升。經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價。雖然這種對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對于資金及實力稍弱的企業(yè)來講，還是應該遵循有條不紊、循序漸進的方式來進行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。
專賣店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號、商標以及其它足以象征營業(yè)的資料和經(jīng)營KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時，相應的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。加盟商在企業(yè)的指導及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營”的方式。虛擬經(jīng)營源于“虛擬企業(yè)”概念。肯尼思·普瑞斯等美國學者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網(wǎng)絡聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散。 “虛擬企業(yè)”被認為是21世紀的企業(yè)組織形式。“虛擬企業(yè)” 其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。1995年5月公司開設(shè)第一家“美特斯·邦威”專賣店，當年全系統(tǒng)銷售額500萬元；1999年銷售額2.5億元；2000年銷售額5.1億元；2001年銷售額8.7億元；2002年突破15億元。預計2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。通過對銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達到了提高產(chǎn)品利潤率的目的。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來彌補了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。
