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“雙星”內(nèi)亂的四大啟示!

2008-5-8 【中國童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印】   模特評選   童裝論壇

        啟示一:雙星為何內(nèi)亂?

  雙星內(nèi)亂,表面上好像是汪海與劉樹利個人之間的恩怨爆發(fā),其實是兩個利益集團(tuán)間的權(quán)利之爭、財富之爭,是一次典型的品牌商與渠道商的博弈與較量。

  2005年,雙星品牌價值評估為492.92億元,這當(dāng)中既有汪海和雙星集團(tuán)的功勞,同樣也有西南雙星和濟(jì)南雙星的功勞。

  沒有“雙星”這個品牌,當(dāng)然也不會有所謂的“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”的億萬資產(chǎn);同樣,沒有“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”,以及其4000多家連鎖店的努力,也不會有鞋王“雙星”今天的輝煌。

  也許是億萬家產(chǎn)的“財大氣粗”,也許是過于相信“渠道為王”的宣傳,“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”對“雙星”皇帝的要求勇敢地拒絕,大膽地說“不”。這可能是實力的表現(xiàn),也可能是無奈之舉。

  在各種媒體大力推崇“渠道為王”、“終端為王”的今天,雙星掌門汪海為什么敢逆流而上,與最大的渠道商叫板?甚至祭出了收權(quán)、斷貨、殺無赦的招數(shù),難道汪海瘋了?

  啟示二:品牌為王嗎?

  汪海沒有瘋,更沒有糊涂,更體現(xiàn)了其舵手的沉穩(wěn)和老練,因為他有絕對制勝的把握和準(zhǔn)備。

  汪海擁有絕對制勝的武器和底牌,那就是品牌。在當(dāng)今社會,企業(yè)的競爭,將最終是品牌的競爭,這已經(jīng)成為共識和經(jīng)過實踐證明的事實。誰擁有品牌,誰將擁有主動權(quán)和話語權(quán)。

  可口可樂、百事可樂依靠其強大的品牌影響力和銷售力,所到之處振臂一呼,經(jīng)銷商應(yīng)者云集,為什么?品牌的力量。

  消費者買飲料,不在乎是不是家樂福、沃爾瑪、不在乎是不是TESCO樂購,還是路邊便利店,只在乎是不是可口可樂和百事可樂。可口可樂的總裁說過:即使可口可樂全球工廠一夜之間被大火燒光,僅憑“可口可樂”這個品牌,企業(yè)便能從銀行得到貸款,供應(yīng)商仍會將原材料送到門前,經(jīng)銷商也仍舊會在門口等待下線的產(chǎn)品。大火燒過仍然能剩下的資產(chǎn),就叫做品牌,這就是品牌的魔力。

  品牌,是什么?品牌就是信任。

  品牌建設(shè),不是一蹴而就的事情,需要資金、需要宣傳、需要服務(wù)、需要體驗、需要故事、更需要時間,這樣才能贏得消費者的信任。

  品牌象什么?品牌就象古董,年代越久越值錢。因為在久遠(yuǎn)的時間里,它包含著許許多多的故事,許許多多的傳說、許許多多的聯(lián)想許許多多的體驗,F(xiàn)代工藝品,即使再精美,也沒有古董的價值,因為它沒有經(jīng)過時間的浸淫和年代的磨礪,它沒有故事、沒有傳說,也沒有聯(lián)想,所以也就沒有多少價值。

  品牌還象什么?品牌象交朋友。發(fā)小、小學(xué)同學(xué)、中學(xué)同學(xué)、大學(xué)同學(xué),以及社會上的朋友,你對他們的感情和信任是不一樣的。小學(xué)同學(xué),即使很久不見,見面后還會一見如故。新交的朋友,即使每天請你吃飯,你也會心存戒備。

  品牌需要宣傳,需要知名度。有人說,做廣告可以塑造品牌,這是一個誤區(qū)。你當(dāng)然可以大把大把地?zé)X做廣告,廣告可以提高產(chǎn)品的知名度,讓產(chǎn)品一夜成名,但不能立刻解決信任問題。只有知名度,沒有信任度的產(chǎn)品,不是成熟和成功的品牌,因為它沒有經(jīng)過時間的考驗,沒有得到消費者的信任。

  所以,“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”成立的特星,要與“雙星”抗衡還有很長的路要走。

  啟示三:渠道為王嗎?

  第一,“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”,是單一品牌的渠道商,它不是國美、不是蘇寧、不是沃爾瑪、不是家樂福等多品牌渠道商。“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”,是依托于雙星的渠道商,離開雙星,它是無源之水、無本之木。

  第二,“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”,其實是加盟連鎖性質(zhì)的,是松散型的渠道聯(lián)盟。除少數(shù)是劉總夫妻控制的外,多數(shù)是各地經(jīng)銷商控制的。也就是說對于多數(shù)連鎖店來說,劉總并沒有實際的控制權(quán)。

      看起來“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”是一個有機的整體,其實是一盤散沙,很容易被各個擊破。這也是他們的致命之處,也是汪海敢于下手的真正原因。

  社會上有句名言:只有永遠(yuǎn)的利益,沒有永遠(yuǎn)的敵人。經(jīng)銷商深諳此道,不會不進(jìn)行考量:雙星能帶來實實在在的利潤,做特星要冒著很大的風(fēng)險。這是眾多經(jīng)銷商思考和盡快抉擇的問題。

  汪海在采取切斷源頭、釜底抽薪,收回品牌授權(quán)后,又不失時機地搭建新的物流平臺,在西南各地進(jìn)行重新招商,給原來的經(jīng)銷商施加壓力,恩威并用。

  趨利避害的天性,會使不少原來的經(jīng)銷商和加盟店歸順到汪海的旗下,會使這個看似整體的渠道聯(lián)盟分崩離析、快速瓦解。

  博弈智點預(yù)測,不久的將來,汪?刂葡碌男碌碾p星銷售渠道會很快建立起來。對于這場爭斗,擁有雙星品牌的汪海無疑是主動的,也是勝利者,最受傷害的當(dāng)然是渠道商——“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”,他們成立的特星公司非常尷尬:做雙星已是無米之炊,做特星風(fēng)險極大。這種結(jié)果,對于雙星集團(tuán)、對于新建的特星都不是最好的結(jié)果。

  啟示四:誰可為王?

  當(dāng)今社會,業(yè)務(wù)細(xì)分成為趨勢,資源整合成為必然,合作成為社會的主流。渠道因品牌而成長,品牌因渠道而輝煌。渠道與品牌的良好合作,必然是珠聯(lián)璧合,共榮雙贏;品牌與渠道的齟齬,必然是兩敗俱傷。

  對于多品牌的渠道和終端而言,渠道相對強勢:渠道為王,品牌也是王,比如蘇寧、國美對于海爾。但對于單品牌的渠道商而言,品牌處于強勢:品牌為王,渠道不再為王,比如雙星。

  渠道與品牌的博弈還將繼續(xù),只有培養(yǎng)自己的核心競爭力,審時度勢,考量雙方的實力,才能正確判斷局勢,適當(dāng)出招,才能使自己不被控制、立于不敗之地。不要過于相信“渠道為王”、“終端為王”的宣傳,雙星就是一個典型的例子。

  王祥西:實戰(zhàn)營銷專家,博弈智點策劃機構(gòu)總經(jīng)理、領(lǐng)先半步智業(yè)公司顧問,“點爆破”、“勢力營銷”理論創(chuàng)始人。曾服務(wù)于:南極人、雪龍人、波司登、諾蘭、可利爾家紡、企鵝、紅豆、金馬服飾、威登、HK火狐貍、第五大道、貴人服飾、石獅美利達(dá)、首富集團(tuán)

  廣州白云山制藥、老中醫(yī)集團(tuán)、腦白金、三元生物、隆力奇集團(tuán)、山東鳳祥集團(tuán)、先達(dá)藥業(yè)、絲寶集團(tuán)、青島國風(fēng)藥業(yè)、魯抗集團(tuán)等。

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