敢與世界名牌爭(zhēng)市場(chǎng)的娃哈哈

　　改革開(kāi)放20余載，浙江經(jīng)濟(jì)總量從全國(guó)第12位躍升至第4位，是各省市中排名位次前移最快的省市。被稱譽(yù)作“浙江現(xiàn)象”。“浙江現(xiàn)象”中最為人們普遍矚目的則是兩個(gè)“浙江之迷”。一是溫州發(fā)展之謎；二是杭州娃哈哈集團(tuán)公司崛起之謎。無(wú)數(shù)人幾番探究，卻幾番難得其解。

　　1998年6月，中國(guó)的飲料市場(chǎng)殺出一匹黑馬，那就是原以生產(chǎn)乳酸飲料、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥三大產(chǎn)品為主的娃哈哈集團(tuán)公司決定進(jìn)軍可樂(lè)型碳酸飲料，生產(chǎn)“非�？蓸�(lè)”。“可口可樂(lè)”和“百事可樂(lè)”目前在我國(guó)的銷售量分別為200萬(wàn)噸和80萬(wàn)噸，“非�？蓸�(lè)”1999年銷售即達(dá)40萬(wàn)噸，已占全國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的10%。各地市場(chǎng)全面旺銷，在湖南、新疆、大連等地，甚至還超過(guò)洋可樂(lè)的市場(chǎng)份額，并開(kāi)始出口東南亞。眼下，娃哈哈公司在原有基礎(chǔ)上，又投資7億余元新增引進(jìn)了七條生產(chǎn)線。預(yù)計(jì)投產(chǎn)后年產(chǎn)量可達(dá)100萬(wàn)噸，直逼“百事可樂(lè)”。它高擎振興民族工業(yè)的大旗，以“非�？蓸�(lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)！”向世界第一品牌可口可樂(lè)發(fā)起了挑戰(zhàn)。

　　不可否認(rèn)，非�？蓸�(lè)的誕生是一次非常冒險(xiǎn)的非常行動(dòng)，雖然初生牛犢不怕虎，但面對(duì)的卻是世界可樂(lè)市場(chǎng)的兩大巨頭：可口可樂(lè)和百事可樂(lè)�？煽诳蓸�(lè)公司已經(jīng)對(duì)非�？蓸�(lè)采取了行動(dòng)，加大了廣告宣傳力度，并對(duì)非�？蓸�(lè)的口味和包裝進(jìn)行了婉轉(zhuǎn)的攻擊；許多可口可樂(lè)的經(jīng)銷商被告知不許銷售非�？蓸�(lè)，否則就取消年終返利。還據(jù)說(shuō)，可口可樂(lè)公司的決策層曾經(jīng)發(fā)話，只要中國(guó)有新的可樂(lè)冒出來(lái)，他們就會(huì)把產(chǎn)品全部買下，有多少買多少，然后統(tǒng)統(tǒng)仍進(jìn)大海。

　　娃哈哈集團(tuán)為什么明知山有虎，偏向虎山行呢？非�？蓸�(lè)與狼共舞，會(huì)不會(huì)送入狼口呢？娃哈哈總經(jīng)理宗慶后分析了自身所擁有的三條優(yōu)勢(shì)：首先，娃哈哈這一品牌已是中國(guó)人心目中的名牌，它的企業(yè)形象已贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同和信賴。在這樣的基礎(chǔ)上再推出產(chǎn)品，消費(fèi)者接受起來(lái)比較容易。第二，娃哈哈為推出非�？蓸�(lè)已準(zhǔn)備了兩年，公司投資1億多美元，從德國(guó)、意大利等國(guó)引進(jìn)了兩條目前全球最先進(jìn)的制瓶和罐裝生產(chǎn)線，設(shè)備毫不亞于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)；原漿配方則是與國(guó)外幾家著名公司合作，調(diào)整了技術(shù)組，根據(jù)國(guó)人口味，經(jīng)過(guò)了幾千次的配料和改進(jìn)。第三，娃哈哈有密如蛛網(wǎng)、結(jié)構(gòu)合理的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

二、獨(dú)具特色的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

　　“娃哈哈”最大的財(cái)富是什么？許多人首先想到的是它家喻戶曉的著名品牌，的確，“娃哈哈”商標(biāo)已被國(guó)家商標(biāo)局正式認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)定這一品牌的無(wú)形資產(chǎn)達(dá)22.48億元。然而，一些飲料業(yè)同行卻評(píng)價(jià)稱：密如蛛網(wǎng)、結(jié)構(gòu)合理的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)才是“娃哈哈”的第一財(cái)富。

　　“娃哈哈”的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)最具特色的創(chuàng)新歸納為兩方面：一是把“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略作為編織網(wǎng)絡(luò)、覆蓋市場(chǎng)的重要手段；二是推行“聯(lián)銷體”制度，建立與經(jīng)銷商之間利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。協(xié)作保障的機(jī)制。

　　走“銷地產(chǎn)”之路，是打破運(yùn)輸“瓶頸”、降低銷售成本的需要。飲料等產(chǎn)品的市場(chǎng)半徑大約在500公里之內(nèi)為最佳，而目前，“娃哈哈”一天的總產(chǎn)量可裝滿100多個(gè)火車皮，如果全部在杭州一地生產(chǎn)，運(yùn)輸部門難以承受，成本也過(guò)高。據(jù)測(cè)算，實(shí)行“銷地產(chǎn)”與全部在杭州生產(chǎn)相比，去年“娃哈哈”僅運(yùn)輸費(fèi)一項(xiàng)就節(jié)省了幾千萬(wàn)元。同時(shí)，“銷地產(chǎn)”是保證營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)高效運(yùn)行的必然選擇。在各地設(shè)立生產(chǎn)性分公司，可以快速直接供貨到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到最末端。如今，無(wú)論是地處如何偏僻的客戶，一般當(dāng)天要貨，次日就能收到，使產(chǎn)品的密集型覆蓋成為現(xiàn)實(shí)。

　　“聯(lián)銷體”制度是“娃哈哈”營(yíng)銷戰(zhàn)略上的又一創(chuàng)新。公司在全國(guó)精心選擇了1000多家經(jīng)銷商簽定聯(lián)銷體協(xié)議，這些商家向“娃哈哈”匯入一筆保證金，執(zhí)行“款到發(fā)貨”的結(jié)算方式，此舉大大降低了壞帳產(chǎn)生率。“娃哈哈”則對(duì)這些商家優(yōu)先供貨、優(yōu)惠結(jié)算，并在年底給予一定的返利獎(jiǎng)勵(lì)。這就將原本一家企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，變成了與全國(guó)1000多個(gè)經(jīng)銷商唇齒相依的聯(lián)合軍團(tuán)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大加強(qiáng)。

　　另外，“娃哈哈”公司還在全國(guó)30多個(gè)省市設(shè)立辦事處，向各地派出了1000多名業(yè)務(wù)員和理貨員，搞促銷、抓管理。每天從無(wú)數(shù)市場(chǎng)即時(shí)發(fā)回信息，保證了公司總部調(diào)劑商品分銷。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等的科學(xué)決策。

　　娃哈哈在全國(guó)有龐大穩(wěn)定而統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，能保證非常可樂(lè)的產(chǎn)品與廣告同步推向全國(guó)市場(chǎng)。密如蛛網(wǎng)的銷售渠道和對(duì)娃哈哈感情篤深的經(jīng)銷商可將產(chǎn)品銷往城鄉(xiāng)每一個(gè)角落。

　　1．中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)商機(jī)無(wú)限：關(guān)于農(nóng)村市場(chǎng)的概念，除了真正意義上的農(nóng)村之外，亦應(yīng)包括縣、縣級(jí)市和中小城鎮(zhèn)，即“大農(nóng)村市場(chǎng)”。中國(guó)農(nóng)村人口占全國(guó)人口的80%以上，目前以農(nóng)村構(gòu)成為主的廣大中西部地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，增長(zhǎng)速度已超過(guò)東部沿海城市。這一中國(guó)最大的國(guó)情決定了農(nóng)村是中國(guó)最大、最具潛力的市場(chǎng)。

　　2．城市競(jìng)爭(zhēng)硝煙四起，農(nóng)村市場(chǎng)微波蕩漾：近幾年來(lái)，中國(guó)飲料市場(chǎng)狼煙四起，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在東部沿海城市所向披靡，打得包括健力寶在內(nèi)的國(guó)有企業(yè)幾無(wú)立足之地。但是在廣大的農(nóng)村卻是另一番風(fēng)景。健力寶成為一枝獨(dú)秀，僅河南省一年就銷售三四億人民幣；連以前生產(chǎn)蜜餞、涼果起家的廣東潮州汾煌食品公司生產(chǎn)的汾煌可樂(lè)在農(nóng)村也有了廣泛的根據(jù)地。汾煌可樂(lè)的成功是農(nóng)村市場(chǎng)實(shí)踐的成功。

　　3．農(nóng)村包圍城市是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的最佳戰(zhàn)略：在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)毫無(wú)疑問(wèn)是可樂(lè)的市場(chǎng)領(lǐng)袖，非�？蓸�(lè)是市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者。作為可樂(lè)界兩大巨頭，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的市場(chǎng)定位非常明顯，它們把一些省會(huì)大城市、沿海開(kāi)放城市、經(jīng)濟(jì)文化交流中心等地區(qū)作為自己的核心市場(chǎng)，把那些經(jīng)濟(jì)收入較低的農(nóng)村和郊區(qū)作為延伸市場(chǎng)。在核心市場(chǎng)內(nèi)，兩大公司都投入了大量的人力和物力，廣告狂轟濫炸，促銷接連不斷，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了強(qiáng)大的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘；在農(nóng)村、郊區(qū)等延伸市場(chǎng)內(nèi)，兩大巨頭勢(shì)力相對(duì)較薄弱，非常可樂(lè)還是大有作為的。

　　1987年，從3名職工14萬(wàn)元借款，代銷棒冰、文具的校辦小廠起步，如今的娃哈哈已成長(zhǎng)為擁有資產(chǎn)36億元，在全國(guó)10個(gè)省市建有25家子公司，年銷售45億元，年利稅12億元的中國(guó)最大的食品飲料巨人。娃哈哈公司之所以能夠長(zhǎng)盛不衰的原因是，娃哈哈人靠持續(xù)不斷的創(chuàng)新，逐步構(gòu)筑起了企業(yè)強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

［案例分析］

　　“非�？蓸�(lè)，非死不可”的最困難時(shí)期基本已經(jīng)過(guò)去了。非常可樂(lè)最終能走到哪一步，目前誰(shuí)也無(wú)法斷言，關(guān)鍵還是要看實(shí)際操作者的戰(zhàn)略頭腦，取決于他對(duì)現(xiàn)實(shí)的高度敏感和對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握。非常可樂(lè)要想真正成為“中國(guó)人自己的可樂(lè)”，必須采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，非�？蓸�(lè)的命運(yùn)就掌握在農(nóng)村這步棋上了。娃哈哈集團(tuán)正是采取了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略：非常可樂(lè)在全國(guó)眾多城市全面鋪開(kāi)的同時(shí)，避開(kāi)了一些可口可樂(lè)和百事可樂(lè)勢(shì)頭強(qiáng)勁的中心大城市，有選擇性的開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)贏得了可觀的市場(chǎng)份額。

　　作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，非常可樂(lè)目前最好不要和它們發(fā)生正面沖擊，可以集中優(yōu)勢(shì)兵力攻打敵人的弱點(diǎn)，把縣城、縣級(jí)市作為核心市場(chǎng)，投入大量的人力、物力，全面啟動(dòng)消費(fèi)者需求；把鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村作為延伸市場(chǎng)，投入適量的人力、物力，主要是通過(guò)核心市場(chǎng)對(duì)它們的輻射作用來(lái)逐漸帶動(dòng)銷售。走農(nóng)村包圍城市道路，絕對(duì)不能放棄對(duì)中心大城市的營(yíng)銷努力，應(yīng)加大廣告宣傳的力度，通過(guò)娃哈哈密如蛛網(wǎng)的銷售渠道把非�？蓸�(lè)、非常檸檬等系列產(chǎn)品鋪進(jìn)每一個(gè)零售店，擴(kuò)大影響，與兩大巨頭分食蛋糕。非�？蓸�(lè)的口味不比兩大可樂(lè)差，價(jià)格卻比兩大可樂(lè)優(yōu)惠，也許有一天非常可樂(lè)會(huì)成為真正的“民族英雄”。

　　娃哈哈在產(chǎn)地建立地區(qū)性工廠，這也是一般企業(yè)用來(lái)開(kāi)拓距離較遠(yuǎn)的市場(chǎng)，并取得較大競(jìng)爭(zhēng)利益的一個(gè)途徑。然而，建立一個(gè)地區(qū)性工廠需要有詳細(xì)的當(dāng)?shù)刭Y料以供分析，這時(shí)應(yīng)加以考慮的因素很多，如人力、能源、土地、運(yùn)輸?shù)鹊目捎贸潭扰c成本，有關(guān)的法律及政治環(huán)境等，其中最重要的因素之一，是該行業(yè)是否具有大規(guī)模生產(chǎn)的可能性。在需要大量投資的行業(yè)中，工廠規(guī)模必須較大才能得到經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)成本。如果行業(yè)生產(chǎn)成本能隨著工廠規(guī)模的擴(kuò)大而降低，則應(yīng)設(shè)立一個(gè)足以供應(yīng)整個(gè)企業(yè)銷售需要的工廠，其生產(chǎn)成本應(yīng)最低。但是企業(yè)不能只顧生產(chǎn)成本，還必須考慮分銷成本，因?yàn)樵诋a(chǎn)品產(chǎn)量較高的情況下，其分銷成本也較高。

　　娃哈哈的“聯(lián)銷體”制度非常好。生產(chǎn)者不僅要選擇經(jīng)銷商。而且還要激勵(lì)經(jīng)銷商使之盡職。促使經(jīng)銷商進(jìn)入渠道的因素和條件已構(gòu)成部分的激勵(lì)因素，但仍需生產(chǎn)者不斷地監(jiān)督、指導(dǎo)與鼓勵(lì)之。生產(chǎn)者不僅利用經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，而且把商品銷售給經(jīng)銷商。這就使得激勵(lì)中間商這一工作不僅十分必要而且非常復(fù)雜。激勵(lì)中間商，使其具