“格蘭仕”大戰(zhàn)微波爐市場(chǎng)

　　中國(guó)微波爐市場(chǎng)的繁榮引起早已虎視眈眈的海外大財(cái)團(tuán)的主意，日本的松下、夏普、日立、三洋、三菱，韓國(guó)的三星、樂(lè)喜，美國(guó)的惠普、通用電器，法國(guó)的萬(wàn)能等公司紛紛在華投資設(shè)廠，并開(kāi)始大規(guī)模吞食國(guó)內(nèi)品牌，利用合資、兼并、控股等方式，使自己的品牌憑借資金優(yōu)勢(shì)以及國(guó)內(nèi)給予的優(yōu)惠政策，并借用原合資中方的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，大舉進(jìn)軍，搶占市場(chǎng)份額。

　　國(guó)產(chǎn)名優(yōu)品牌面臨著嚴(yán)重威脅，國(guó)內(nèi)微波爐的地盤不斷收縮，要么市場(chǎng)份額被擠占到茍延殘喘地步；要么改換門庭，大打合資牌。與此同時(shí)，又出現(xiàn)了國(guó)內(nèi)一哄而上，盲目上馬，重復(fù)引進(jìn)的居面，微波爐行業(yè)由原來(lái)的不到10家，猛增到80余家，其中除了少數(shù)幾家能夠形成批量生產(chǎn)以外，絕大多數(shù)年產(chǎn)銷量不超過(guò)四萬(wàn)臺(tái)。

　　1996年，在生產(chǎn)空前發(fā)展的同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。許多知名洋品牌不甘心輸給一個(gè)小小的格蘭仕：日本一財(cái)團(tuán)就曾在高層業(yè)務(wù)回憶上放出風(fēng)來(lái)，即使虧3年，也必須奪回中國(guó)微波爐市場(chǎng)；而韓國(guó)三星等大公司以點(diǎn)帶面，在部分區(qū)域內(nèi)以巨大的廣告投入鋪底，展開(kāi)了來(lái)勢(shì)兇猛的銷售行動(dòng)。

　　面對(duì)海外財(cái)團(tuán)的大舉侵入，面對(duì)國(guó)內(nèi)區(qū)域的蜂擁而上，面對(duì)微波爐市場(chǎng)的無(wú)序化，廣東格蘭仕毅然關(guān)掉了自己年產(chǎn)值8000萬(wàn)元，利稅近800萬(wàn)元，有著相當(dāng)規(guī)模的羽絨制品廠，全面投入微波爐的生產(chǎn)中。去年8月，格蘭仕微波爐在全國(guó)范圍內(nèi)降價(jià)40％。這一舉動(dòng)引起了微波爐行業(yè)和眾多消費(fèi)者的廣泛關(guān)注。

　　梁慶德認(rèn)為，格蘭仕此番降價(jià)的意義在于：一可以大大激發(fā)潛在的市場(chǎng)活力，提高市場(chǎng)占有率，穩(wěn)定自己的市場(chǎng)地位；二可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)集約化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；三可以迫使一些不成氣候的企業(yè)退出微波爐市場(chǎng)。

　　同其它家電產(chǎn)品一樣，洋貨之所以能在中國(guó)市場(chǎng)大出風(fēng)頭，除了技術(shù)、質(zhì)量、品牌優(yōu)勢(shì)以外，就在于資金的優(yōu)勢(shì)。格蘭仕在這些跨國(guó)集團(tuán)面前，顯然力不從心，猶如一條小船與一支聯(lián)合艦隊(duì)抗衡，實(shí)力相差懸殊。

　　期間，格蘭仕在某些地區(qū)的市場(chǎng)份額出現(xiàn)了略微下降了形勢(shì)。目前各大集團(tuán)采取了區(qū)域性重點(diǎn)突破的策略，松下在北京，三星在天津，而格蘭仕無(wú)更多的物力、財(cái)力全面抗戰(zhàn)，只能集中兵力保持華北、西北地區(qū)的優(yōu)勢(shì)。

　　梁慶德說(shuō)：“我們這場(chǎng)仗打得確實(shí)很艱難，大家已有幾十年甚至幾百年的歷史，一年的廣告投入就足以買下一個(gè)國(guó)內(nèi)中型企業(yè)，在品牌樹(shù)立上已贏了，在元器件供應(yīng)等方面又賺了一大筆。而我們只有是幾年的發(fā)展史，人家有年息5％－8％的優(yōu)惠融資環(huán)境，而我們能拿到12％年息的貸款就算萬(wàn)幸。人家進(jìn)來(lái)有“免二減三”，甚至“免三減五”，我們的產(chǎn)品還沒(méi)出廠就要納稅。這樣不公平的競(jìng)爭(zhēng)，我們?cè)跄懿怀粤Γ?ldquo;

　　隨著格蘭仕微波爐風(fēng)靡大江南北，格蘭仕這一品牌也逐漸樹(shù)立起來(lái)，格蘭仕人清楚地認(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有自己的品牌，只能淪為洋品牌的“打工仔“，格蘭仕為了創(chuàng)品牌，在引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行消化提高，創(chuàng)出自己獨(dú)特的風(fēng)格，并跨入國(guó)際先進(jìn)行列。

　　為了生產(chǎn)出國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)品，格蘭仕拿出建廠14年來(lái)所有的積累，一次性投入巨額資金，從日本、美國(guó)全套引進(jìn)具有國(guó)際先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，并以優(yōu)勝劣汰的方法采用國(guó)際最優(yōu)質(zhì)的元器件。在生產(chǎn)上，嚴(yán)格按照國(guó)際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。在強(qiáng)有力的程序規(guī)范下，加強(qiáng)精品意識(shí)。為此，格蘭仕制訂了“100％優(yōu)等品率“的質(zhì)量目標(biāo)，并順利通過(guò)了ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)定，使得格蘭仕微波爐的品質(zhì)達(dá)到了世界先進(jìn)水平。

　　有了好的產(chǎn)品，還必須有好的營(yíng)銷質(zhì)量，為此格蘭仕制訂了“努力，讓顧客感動(dòng)“的企業(yè)口號(hào)。展開(kāi)全方位的質(zhì)量營(yíng)銷策略，不斷推出為顧客服務(wù)的措施，實(shí)實(shí)在在的讓顧客感動(dòng)。如在150家報(bào)刊編寫(xiě)《微波爐使用大全及美食900例》，連同《如何選購(gòu)微波爐》免費(fèi)贈(zèng)書(shū)幾十萬(wàn)冊(cè)，耗資近百萬(wàn)元。”得人心者得天下“，格蘭仕產(chǎn)品暢銷已是必然。

　　2000年9月，以生產(chǎn)微波爐為主業(yè)的格蘭仕宣布：將投資20億進(jìn)軍空調(diào)及其他大家電行業(yè)。消息一出，業(yè)界頓時(shí)一片嘩然。格蘭仕此舉之所以引起如此強(qiáng)烈的反響，原因很多，但根本的一條，還是當(dāng)前家電市場(chǎng)所面臨的持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)。格蘭仕不滿足于自己在微波爐領(lǐng)域的龍頭老大地位，還要在已經(jīng)是僧多粥少的空調(diào)及其他大家電市場(chǎng)分一杯羹，這必然會(huì)挑起新一輪的家電價(jià)格戰(zhàn)，同行之間的“冤家情結(jié)”如何能坐視不理？于是討伐之聲便不絕于耳。

　　其實(shí)格蘭仕也并非無(wú)事生非，它的這一決策，又焉知不是受了空調(diào)老大“美的”進(jìn)入微波爐市場(chǎng)的刺激？事實(shí)上，中國(guó)家電行業(yè)互相滲透的現(xiàn)象不但早已有之，而且正愈演愈烈。在白色家電上有明顯優(yōu)勢(shì)的海爾，1997年就已進(jìn)入了彩電行業(yè)；以生產(chǎn)彩電聞名的長(zhǎng)虹，則立刻大舉入侵空調(diào)市場(chǎng)；而作為這一領(lǐng)域的龍頭企業(yè)春蘭，也在同一時(shí)期向洗衣機(jī)、電冰箱、彩電等家電行業(yè)全線出擊；緊接著，其他企業(yè)如樂(lè)華、新科、海信、康佳、美的、 TCL、小天鵝等，都不同程度地進(jìn)行了產(chǎn)品多樣化的改造。因此，從這個(gè)意義上講，格蘭仕的舉動(dòng)，不過(guò)是在步其他家電企業(yè)的后塵而已，本不該有什么大驚小怪的。問(wèn)題是如今的家電市場(chǎng)早已不是80年代憑票供應(yīng)的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代了，在利潤(rùn)空間被擠得一抬頭就會(huì)撞墻的窘迫之下，誰(shuí)還有讓別人跑到自己的臥榻之側(cè)來(lái)酣睡的雅量？

　　既然這種依靠相互進(jìn)入對(duì)方優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域來(lái)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)導(dǎo)致誰(shuí)都不愿意看到的產(chǎn)能過(guò)剩和價(jià)格戰(zhàn)，為什么中國(guó)的家電企業(yè)還要一窩蜂地進(jìn)行產(chǎn)品多樣化擴(kuò)張呢?究其原因，不外乎對(duì)產(chǎn)品深度開(kāi)發(fā)缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，試圖通過(guò)產(chǎn)品多樣化來(lái)降低投資風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，其中最主要的還是對(duì)建立自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位，形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺乏足夠的信心。但是從發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐看，即使是那些靠成本優(yōu)勢(shì)起家的企業(yè)，如福特汽車、松下電器、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、宜家等，也都是依賴于獨(dú)特的市場(chǎng)定位和持續(xù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)來(lái)保持其市場(chǎng)地位的。甚至連生產(chǎn)信封和蠟燭的麥凱公司和布里斯公司，也是通過(guò)這類簡(jiǎn)單產(chǎn)品的差異化，來(lái)保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并獲得持續(xù)發(fā)展的。

　　那么這些企業(yè)如何實(shí)行產(chǎn)品差異化的呢?簡(jiǎn)單地說(shuō)，它們基本遵循兩條路線，一是從目標(biāo)顧客入手實(shí)現(xiàn)差異化，一是從價(jià)值鏈入手實(shí)現(xiàn)差異化。

　　目標(biāo)顧客存在差異化

　　一個(gè)企業(yè)服務(wù)的顧客會(huì)因?yàn)樗幍牡乩砦恢�、收入水平、年齡、性別、個(gè)性、教育程度、對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度等因素的差異而對(duì)產(chǎn)品有不同的要求，同一產(chǎn)品在不同顧客眼中的價(jià)值是不一樣的，不同顧客購(gòu)買同一產(chǎn)品的理由也大不一樣。而正是由于顧客需求的多樣性，給企業(yè)提供了廣泛的差異化機(jī)會(huì)。而且很顯然，這種差異化機(jī)會(huì)，并不只存在于發(fā)達(dá)國(guó)家，在中國(guó)市場(chǎng)上也同樣無(wú)處不在。

　　90年代后期，中國(guó)白酒市場(chǎng)處于萎靡不振狀態(tài)，但五糧液酒廠卻表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，原因就是該廠針對(duì)不同地區(qū)消費(fèi)者的特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)出京酒、金六福、瀏陽(yáng)河等系列地方品，有效地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)顧客的差異化。

　　“巧手”能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的洗衣粉市場(chǎng)上擠出一塊屬于自己的空間，也完全得益于它成功地對(duì)顧客進(jìn)行差異化細(xì)分，將自己的目標(biāo)鎖定在城市中持家有道的中等收入階層，與奧妙、碧浪等品牌形成顯著差異、從而取得成功。

　　此外，麥當(dāng)勞針對(duì)兒童市場(chǎng)的系列化產(chǎn)品和促銷，使其在中國(guó)市場(chǎng)上的成功更勝于美國(guó)本土；普爾斯瑪特躲開(kāi)傳統(tǒng)百貨和新型超市，瞄準(zhǔn)北京三環(huán)以外有車一族的高收入職業(yè)階層；而迅速崛起西門子以防摔、防水手機(jī)向年輕的運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者大拋媚眼，市場(chǎng)地位直逼愛(ài)立信。這些都是目標(biāo)顧客差異化營(yíng)銷方式的成功范例。

　　實(shí)際上，中國(guó)家電企業(yè)也在嘗試實(shí)現(xiàn)顧客差異化：海信針對(duì)工薪族的變頻空調(diào)；海爾的小小神童洗衣機(jī)；康佳為年輕人個(gè)人使用而生產(chǎn)的七彩小畫(huà)仙等，都是向顧客差異化方向做出的努力。但到目前為止，這種差異化的努力并沒(méi)有改變整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)和戰(zhàn)略思路。盡管從理論上講，顧客越趨成熟，需求就越趨于分化，就越容易實(shí)現(xiàn)差異化。但