區(qū)域總代如何在追趕中活下去？

[中國童裝網(wǎng)] 目前一些總代的做法是：

    1、為保住銷量，維持利潤。一部分總代們急功近利，目光短淺開始提高批發(fā)價，減少終端投入。在品牌價值沒提高的情況下盲目提高單價，不僅加盟商不接受，消費者更是不買賬，這樣做的后果，直接導致慢性自殺。

    2、另辟途徑，開起自營專賣店。這部分總代開自營店的初衷不是為了打品牌，樹形象，而是為了處理貨品，消化庫存，他們不指望這些專賣店能夠創(chuàng)造多大收益，用他們的話來說，就是能夠保得住自營店的日常費用，達到收支平衡就可以了，不賺零售的錢，只賺批發(fā)的錢。以此來維持昔日的總代利潤。

    除了上述想法，筆者再追加四個途徑：

    1、有舍才有得。

    鞋革品牌操作門店，不管是直營店，還是加盟店或聯(lián)營店，品牌運營商、中間商、終端商三位一體在營銷組合方面的整合投入，有了1+1+1>3的資源釋放，其間植入管控與反饋機制，優(yōu)勢就會聚焦終端，讓門店要贏在硬件的起點，勝在管理上的趕超。如果用雙開間的門店去與對手的單開間門店比拼，如果用拐角店去與街邊的雙開間比拼，如果用大店與小店比拼，要知道顧客也是看實力的，門店想要在鞋革產(chǎn)品上積累財富，首先要硬件好，門店屬稀缺資源，要最敢地搶占制高點，這個過程，也可以快速地以點帶面，也可以培養(yǎng)積累，轉(zhuǎn)化弱勢地位。其次就是門店要用優(yōu)質(zhì)的服務去影響顧客，不斷地做顧客的服務，讓人氣走向偏向你，你也會先富起來�！�

    2、“先富起來的總代”，其手下必有一群“拼命三郎式”的管理團隊。

    再好的營銷體系也不如實用的行動，一味的道理在市場變化面前是不堪一擊的�，F(xiàn)在的市場競爭還需要吃苦耐勞的沖剌精神，也是一種勤，但這種勤并不是原來總代創(chuàng)業(yè)時代的那種簡單意義。前段時間，正是總代們忙著處理老庫存的時間段，把單店活動做成日銷400雙鞋的一位朋友告訴我：“貴州的同事太辛苦了！”別看這么簡單的一句話，我想了很多，貴州團隊的苦，也是一種樂，他們的結(jié)果表明過程中的苦是值得的。詳細了解后知道，他們的這次活動，經(jīng)過了周密的策劃到分工的細化安排，并導入了激勵機制，連續(xù)幾天日均近10萬元的營業(yè)額終于被他們創(chuàng)造了記錄，這就是拼命三郎式的高效作業(yè)團隊所為！

    3、追趕也可以模仿。

    模仿的辯證意義是一開始是“亦此亦彼”，扮演的角色是追隨者，而后在模仿中追趕、超越，后發(fā)制人，然后轉(zhuǎn)型為市場上的挑戰(zhàn)者，這時就是“非此即彼”。據(jù)說，娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再強調(diào)“只要領先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進，并且在模仿的過程中超越對手。從這個角度而言，率先模仿，本身就是一種創(chuàng)新，因此中國的企業(yè)還得在創(chuàng)業(yè)的康莊大道上模仿的同時，也要“非此即彼”，樹立自己的個性，在模仿上比別人捷足先登并力求超越對手，最后創(chuàng)新突圍。

    4、算好一筆帳，設置好目標，聚焦“炸開”市場。

    總代要算好開發(fā)或維護店鋪的成本，給自己找到底線，但這還沒有結(jié)束，必須“在底線上跳舞”，設置目標，量化到日、周、旬、月、季、年度中，給員工激勵，促使目標的實現(xiàn)與達成。這個月沒有完成的任務，除了按反醒原則和按流程規(guī)辦外，必須在下個月通過措施借助資源來彌補，與時間賽跑，與優(yōu)秀員工競崗，與對手比拼，這樣就不會產(chǎn)生糊涂的帳，也不會走沒有方向的路。在上述基礎上，錢要用在刀刃上，聚焦搞響幾個市場，解決“錢難賺，投資難”的問題，形成自己“實打?qū)?rdquo;的生存之道�！�