服裝代理商如何以加盟方式拓展市場

[中國童裝網(wǎng)] 如今全國的服裝企業(yè)發(fā)展迅速，數(shù)量越來越多，新推出的服裝品牌數(shù)不勝數(shù)，而服裝終端店鋪的資源終歸是有限的，于是就成為了大家爭相爭奪的珍貴資源。這給服裝代理商提供了更大發(fā)展空間的同時(shí)，另一方面也為他們和品牌公司提出了一系列的問題：總公司給代理商的代理區(qū)域是越大越好嗎?代理商招來的加盟商是越多好嗎?代理商的店鋪越多就等于可以為總公司提供更寬廣的渠道嗎?

    規(guī)模與單店業(yè)績都需關(guān)注

    很多總代理在開發(fā)市場的過程中認(rèn)為，所開店鋪一定是越多越好，然而縱觀很多國際一流大牌，他們的營業(yè)額和利潤都非常高，但這些營業(yè)額卻都不是憑借大量鋪店而堆積起來的。例如，世界頂尖奢侈品牌LV在中國目前只有幾十家店，中國以外的市場僅僅60家店，ZARA被稱作是歐洲第一服裝品牌，可她在全球的店鋪數(shù)量只有200多家。但我們反過來看看這些品牌的單店利潤，LV國外市場里每家單店業(yè)績都在1億美金以上，ZARA中國第一家店鋪開業(yè)的第一天營業(yè)額就高達(dá)80萬元……

    很多代理商認(rèn)為，這些都是國際大品牌，跟自己所代理品牌根本沒有可比性。我們?cè)賮砜纯磭鴥?nèi)服裝品牌，杭州某牛仔休閑品牌早在三年前，整個(gè)品牌只有不到100家店，但公司營業(yè)額就已過億；某女裝品牌只有三百多家店，但公司營業(yè)額四五個(gè)億……

    由此可見，作為代理商在開發(fā)市場的同時(shí)，一定要對(duì)單店質(zhì)量有所把握。當(dāng)然，品牌代理商在剛剛開發(fā)市場的時(shí)候，希望通過店鋪數(shù)量來提升營業(yè)額無可厚非。但當(dāng)市場已經(jīng)完全可以承受公司的運(yùn)營成本的時(shí)候，就應(yīng)該適當(dāng)給店鋪“瘦身”。這是由于前期鋪開店鋪經(jīng)過一段時(shí)間發(fā)展，已經(jīng)開始出現(xiàn)良莠不齊的狀態(tài)，一些面積小、形象差、管理水平不到位的店鋪，雖然會(huì)給公司帶來一定的營業(yè)額，但是無論是對(duì)品牌區(qū)域市場的形象，還是品牌形象和新的加盟商的信心都有很大影響。通過對(duì)店鋪的篩選，直到剩下的全部是高質(zhì)量的“健康”店鋪，進(jìn)而再穩(wěn)步擴(kuò)散。

    此外，通常代理商都希望公司給自己的區(qū)域越大越好，其實(shí)也并不一定是這樣。目前中國已有部分服裝品牌實(shí)行了市場集中策略，集中實(shí)力、集中運(yùn)營成本、集中管理精力做區(qū)域市場，把該市場做透做強(qiáng)，提升品牌在該市場的強(qiáng)大影響力，并往周邊市場擴(kuò)散的市場開發(fā)策略。已經(jīng)取得非常大的成效和市場反應(yīng)。

    填補(bǔ)市場空白要有章可循

    現(xiàn)在很多總代理都已經(jīng)開始紛紛走出家門，主動(dòng)開拓市場。但只有滿腔熱情還是不夠的，還要對(duì)自己所要開發(fā)的市場有個(gè)充足的了解：自己所在省份有多少個(gè)地市級(jí)？多少個(gè)縣級(jí)市？多少個(gè)區(qū)？多少個(gè)縣？這些地區(qū)中有效市場的數(shù)量是多少？這些有效市場中哪些是發(fā)展的重點(diǎn)？

    規(guī)劃出不同類型的市場，制定出市場戰(zhàn)略。例如，在當(dāng)?shù)剡x擇若干重點(diǎn)城市，以特別的加盟方式，發(fā)展若干家上規(guī)模的專賣店，作為輻射該省份整個(gè)市場的支撐點(diǎn)，再利用這若干家成功的專賣店為板樣，順勢向周邊地區(qū)發(fā)展連鎖加盟店。

    只有掌握終端銷售網(wǎng)絡(luò)才真正掌握了市場，在未來市場激烈角逐中立于不敗之地。

    終端是實(shí)現(xiàn)實(shí)際銷量的地方。終端建設(shè)，從開發(fā)到管理到形成固定的網(wǎng)絡(luò)需要很大的投入和較長的時(shí)間，這個(gè)過程中也許經(jīng)濟(jì)效益不佳，但這是對(duì)核心競爭力提升的一種投資，是一個(gè)必然經(jīng)歷的過程。代理商欲在明天的市場上不被同行淘汰，自身終端網(wǎng)銷建設(shè)是必經(jīng)之路。