世界排行前十位的連鎖服裝品牌，正大廣場一下子引進了6家以上。目前他們和貝納通、GAP的合作正在洽談，NEXT將繼H&M、ZARA、C&A、優(yōu)衣庫之后，今年6月在正大廣場開出中國首家旗艦店。伴隨著最近這股快速時裝殺手的熱潮，正大廣場也分外引人矚目。同時，由于引進了玩具翻斗城、眾多餐飲連鎖品牌，這座休眠多年的購物廣場終于給自己找到了一個明確的方向。
2002年開業(yè)以來，招商困難、頻繁換帥等負面消息纏繞的正大廣場現(xiàn)在受到了同行一致的好評。那么正大廣場是如何在上海掀起快速時裝購物熱潮？怎么想到要引進這么一批外資品牌呢？正大廣場新任總裁司徒文聰表示，正大廣場在上海非常知名，我來了以后，首先思考的是重新定位。面積這么大的購物中心，首先要聚人氣，像曾經(jīng)的頂級購物中心的定位我的直覺是不行的。
通過專業(yè)的第三方調研公司，我發(fā)現(xiàn)了很重要的三點現(xiàn)象：第一，上海中產(chǎn)階層消費能力的增長遠遠超過其他人群；第二，上海還沒有一個可供家庭周末消費的固定去處，即使是長風公園、動物園和外灘，被提及率也只有10％多一點。第三，在國內ESPRIT、艾格和佐丹奴等品牌是大部分人購物的品牌，但是他們時尚程度不夠，另外，現(xiàn)在國際上非常受歡迎的fast fashion品牌，國內基本沒有形成氣候。
在香港現(xiàn)在就有一種很明顯的購買服裝新傾向：與其用相同的錢一年買10件昂貴的時裝，不如買50件快速時裝。分析師認為，服裝平均每天的貶值幅度為0.7％，H&M提出的像麥當勞一樣消費時裝，符合這種趨勢。
總之，調研公司提供的市場機會大約有15個，我們確定了集中上述三點重新定位正大廣場，決心將其打造成一個中產(chǎn)家庭消費、娛樂、生活的購物中心。家庭是核心詞匯，希望正大廣場能夠滿足一家人吃喝玩樂的復合型需求。后期的招商也主要圍繞這個定位展開。
那么正大廣場是如何說服這些從未進入中國市場的外資品牌入駐呢？司徒文聰稱：這確實是非常巨大的挑戰(zhàn)。舉個例子，我們當時想引進ZARA時是2006年年初，他們在上海的南京西路門店還沒有開。接到我們的邀請時，他們明確表示：浦東不來，正大廣場更是免談。經(jīng)過爭取，他們同意我們去西班牙總部拜訪，并給我們半個小時的演講時間。去西班牙以前，我將正大廣場以1：300的比例做了一個大模型和其他充足的資料。
由于ZARA總部位于西班牙一個鎮(zhèn)上，我就從上海坐飛機到米蘭，轉到馬德里，再轉到那個鎮(zhèn)，下飛機坐了1個多小時后，我就像傻瓜一樣，用了50個小時，帶著一身汗和手提的這個龐大的模型來到了ZARA的總部會議室。他們的亞洲區(qū)負責人非常感動。演講的時間也因此延長到1個小時。會后同意來參觀正大廣場。
那么，這四家快速時裝為什么能同時和正大廣場簽約呢？司徒文聰說：這就是我的秘密了。事實上，這4個品牌給我的答復都是：“等他來了，我再來。”這是很費周折的一件事情。他們互相之間都不知道究竟是誰先簽的，關鍵是最后，大家都簽了。這個時間，也只有我知道。
司徒文聰還表示，從零售商的角度看，中國的品牌不是太多，而是太少。比如以前他在香港做招商經(jīng)理的時候，發(fā)現(xiàn)有很多可以選擇的品牌，如連鎖快餐品牌可能就有300多個，而在內地同樣可供選擇的品牌可能只有10來個。和日本比差距更大。因為品牌資源匱乏，也造成了中國大量的百貨店和購物中心商品結構雷同，很難真正錯位，他認為這種情況會隨著外來品牌的增多得以改善。
