微利時代代理商的生存之道

    【中國童裝網】
    微利時代已經來臨
    隨著社會的發(fā)展，競爭的加劇，中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化。作為中國商業(yè)流通領域的一支重要力量——代理商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機和壓力，而這其中，對他們影響最大的，莫過于微利時代的來臨。
　  很多代理商在經營過程中感慨不已——區(qū)域市場終端發(fā)生了巨大的變化，競爭越來越激烈，市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經一去不復返；市場越來越難拓展，貨款越來越難收，各種進店費、廣告費、贊助費則是五花八門，層出不窮，經營成本一年比一年高，人員不斷增加，運輸的車子越來越多，可是利潤卻一天比一天少。
　  廣東某空調代理商，做了七八年生意，一直是本地區(qū)老大，資金雄厚，倉儲運輸能力強，網絡基礎好。但近兩年來，廠家都開始流行搞區(qū)域責任制經營，區(qū)域越來越小，各縣區(qū)設立了大小10家經銷商，雖然所經營的品牌在本地區(qū)市場基礎好，銷量大，但是各家為了爭奪二批商和終端的銷量，競相壓價，原本一套空調可賺3000多元，現在能賺100元就很不錯了，市場秩序一片混亂，搞得渠道沒有了利潤，人也沒有了信心。
　  微利時代給代理商帶來了極大的生存危機和經營壓力，促使代理商紛紛變裝，通過調整經營策略以順應時局。大體來說，代理商在微利時代的生存之道，本質上不外乎開源與節(jié)流，以提升獲利能力。
　  以下，筆者將從夯實內部實力、做深做透區(qū)域市場、拓寬渠道擴充勢力三個方面詳細闡述微利時代代理商的生存之道。
    轉變觀念　　夯實自身實力
    微利時代，代理商要想獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機遇，首要的就是轉變觀念。當市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，從暴利時代走向微利時代，代理商要有危機感。只有認識到自己的不足和處境，代理商才能適時調整自己的定位，通過不斷摸索找到一條適合當前形勢的新路子。代理商在此時一定要善于當“變色蟲”，改變自己的傳統(tǒng)習俗或老套的觀念，甚至是打破傳統(tǒng)經營模式，萬萬不可固守傳統(tǒng)，頑固不化。
　  因此，以往代理商看到別人賺錢自己眼紅，就開始跨區(qū)竄貨、低價跑量，為了獲取年終返利、爭奪客戶、帶動雜牌產品銷售，甚至貼錢對非責任區(qū)的客戶進行低價爭奪，置廠家政策、區(qū)域內正常價差體系于不顧，為了自己的一時之利擾亂整個市場秩序，這種行為再無可取之道，代理商必須學會放棄這種傳統(tǒng)的做法，否則廠商“雙贏”、代理商獲得生存和發(fā)展的機遇將是一句空話。
　  其次，減少營運成本。降低運作成本對代理商的影響非常明顯。在暴利時代，代理商可以大把賺錢，也會大手用錢；但在微利時代，代理商必須學會精打細算，詳細計算自己的投入產出比，通過實施科學化、制度化的管理，讓自己盡早遠離傳統(tǒng)的、落后的營銷模式，避免不必要的損失，降低自己的經營成本。某糖酒代理商通過計算發(fā)現，部分下線分銷商和終端零售商的投入產出比太低，甚至入不敷出，因此，該代理商果斷砍斷了這些下線，轉而發(fā)展一些新的、有實力的下線分銷商。
　  再次，增強風險防范意識。利益與風險永遠成正比，一些不負責任的中小品牌為了贏得代理商的“芳心”，挖空心思設套給代理商，通過承諾高額返利和獎勵來刺激代理商，吸引代理商加盟，一旦撈到錢后，拍拍屁股就走人了，這樣類似的事件并不在少數，隨著行業(yè)利潤的急劇下滑，這種現象有愈演愈烈的趨勢。所以，代理商在微利時代，必須學會多長個眼睛，認清代理品牌和下線分銷商的真實本質，同時注意掌握好自己的現金流，避免因為現金流出現故障而導致自己破產的悲慘命運。
　  最后是提高自身的內部管理和銷售水平。許多代理商原來是批發(fā)市場上的經營戶，他們素質低，管理能力差，經營意識落后，只能說是時勢造就的英雄，但農貿批發(fā)市場的鼎盛時期已經成為過去，代理商必須及時轉換功能，改坐商為行商，建立公司化的經營管理制度，從單純追求利潤到利潤與規(guī)模并重，逐步培養(yǎng)自己的營銷隊伍，提升業(yè)務人員的經營管理和銷售水平，增強自己抗風險能力。
   做深做透　 當好地頭蛇
　 《孫子兵法》曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知己而知彼，勝負各半；不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗。”這句話用在市場營銷領域也非常適用。微利時代代理商的生存之道關鍵在于揚長避短，在自己最熟悉、最具有比較優(yōu)勢的區(qū)域市場內做深做透，當好強勢的、盤踞一方的“地頭蛇”。
　  代理商向零售領域滲透，這是代理商的出路之一，也是代理商分化的一種趨勢。目前，代理與零售的界限正在逐漸淡化，代理商完全可以利用自身優(yōu)勢進入零售業(yè)。通過向零售領域的拓展來直接了解零售商和消費者的需要，從而有助于自己科學的組織貨源、提供服務、擴大銷售。代理商向零售領域的延伸還可以實現批零交易的內部化，從而節(jié)約交易費用。對規(guī)模較小的代理商而言，這是一種更好的擺脫困境的好方法。事實上，這種做法正在許多地區(qū)被廣大代理商普遍采用。
　  固守地頭蛇，代理商首先必須在自己周邊地盤內奪得較大市場份額，把自己的觸角伸向整個地區(qū)，不留一點空白給競爭對手。“攘外必先安內”，代理商必須確保鞏固、保護自己的家園，才能走出家門，沖向外面世界。因此，代理商必須認真考慮自己的地域策略，包括本地網點（包括倉儲）是否最大限度鋪貨；廠家是否最大限度給予支持；所經營的品牌是否非常具有優(yōu)勢；是簡單式經營還是擴大式資本投入；后方流動資金是否充裕；市場占有率到底有多高？代理商對終端市場的直接掌控能力，將成為代理商與廠家談判的必要籌碼。代理商必須自建終端網絡建設，在自己的區(qū)域市場內做深做透，滲透到下游零售商那里去。
　  其次，與區(qū)域市場內的連鎖、超市等新興物流加強合作，這點是非常重要的。超市正日益成為重要的零售業(yè)態(tài)，代理商能否在超市渠道中擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網絡、良好客情關系和有力的業(yè)務，對于代理商以后的銷售成長將會產生深遠影響。此外，代理商多代理一些品牌，捆綁進入超市等大賣場，可以大大降低營運費用。
　  再次，尋求下游合作商，保住現有的營銷渠道。通過談判，代理商交易進入或滲透進入下游分銷商和零售商的廣闊渠道，借力使力，把自己產品或勢力鋪及到下游商轄地的各個角落。此外，代理商還可通過煙酒商、飲料商與酒商等的捆綁促銷，或者是提供優(yōu)惠貸款提貨，要求下游商先付款再提貨，給予一定的利息或回扣，誘使其主動進貨付款，將下游商納入自己的勢力范圍，這樣讓那些想直接與分銷商合作的廠家心存忌諱。
　  再其次，與廠家搞好關系，加強與強勢品牌或優(yōu)勢品牌的合作程度。在市場上，只有廠商聯(lián)合，才能引導消費、創(chuàng)造消費，贏得消費者，最終贏得市場。同時，代理商必須學會自我保護。
　  最后，在保住下游分銷商和終端零售商的同時，通過提供各種支持、培訓來擴大自己的影響力和實際控制力，包括加入行業(yè)協(xié)會，利用協(xié)會和當地政府的力量，盡量充實自己“地頭蛇”的壟斷勢力，當好區(qū)域市場內的地頭蛇。這時，外來的強龍（包括廠家和大型零售巨頭）就壓不住自己這條“地頭蛇”了。
    擴充勢力　爭當商業(yè)領域的“強龍”
   “微利”是個環(huán)境現象，與其抱怨它不如擁抱它，代理商應該敏銳掌握動態(tài)趨勢，想出新的營銷模式，化危機為轉機。這時，代理商如果只是單純的保住自己的“疆域”還是不夠的，因為市場競爭越來越激烈，外來的強龍都在虎視眈眈。代理商要想在微利時代獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機遇，必須想方設法擴充自己的勢力，爭取自己也變成商業(yè)領域的“強龍”。
　  為此，代理商可在以下方面做出努力：
　  第一，強攻二三級市場和農村市場。中國的生意是用腿走出來的，以往很多廠商都將大城市作為重點開發(fā)的目標市場，并且將絕大部分資源投入到大城市市場，但是，隨著微利時代的到來，大城市的經銷環(huán)境日益惡化，代理商完全可以將工作重點轉移到二三級城市和廣闊的農村市場，這樣雖然運營成本會增加一些，然而運作成本相對低廉，特別是批零門市主導的市場，小規(guī)模運作啟動市場及維護市場的成功率都會更高。
　  第二，向周邊地區(qū)擴張。代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉�大戶做下線。代理商要尋找當地的合作伙伴做固定的下線分銷商，幫自己管理市場；自己的業(yè)務人員對該市場要形成固定拜訪；對該地區(qū)各個渠道的重點客戶要非常熟悉；協(xié)助該下線分銷商管理市場，掌握終端。由于絕大多數廠家并不能在所有二三級市場和農村市場執(zhí)行深度分銷，他們還必須依賴代理商，因此，代理商可以獲得廠家更多的支持。
　  第三，通過前向整合，集眾人之力開辦超市或連鎖店鋪。由于超市占據我國市場流通量份額日益擴大，超市業(yè)態(tài)的發(fā)展，擠垮了相當比例的批零門市。生產企業(yè)沒有必要保留代理商，轉而直接針對終端。代理商可以多代理一些品牌，并通過自己投資或者其他合作方式，在全國或地區(qū)范圍內發(fā)展地區(qū)性批發(fā)公司和自己的零售連鎖商店，平穩(wěn)的轉移和發(fā)揮自己在批發(fā)方面所形成的經驗、資金和渠道優(yōu)勢。
　  譬如，日前成立的山西神州聯(lián)合超市，就是由于超市宣布停業(yè)整頓，40家代理商（經銷商）為避免更大的損失，化解劣勢，重塑優(yōu)勢，共同入股建立的。
　  更有甚者，代理商可以批量并購或控股大型店鋪，因為隨著競爭的加劇，大型店鋪也很需要資金上的注入，大型代理商完全可以通過資金注