削減供應(yīng)鏈成本的3種方式

　　增加供應(yīng)鏈中合作伙伴之間的信任程度一個(gè)根本的方法就是建立責(zé)任會(huì)計(jì)管理（ABC/M）。“通過運(yùn)用精確的成本核算數(shù)據(jù)去管理同步運(yùn)作的供應(yīng)鏈，可以使公司之間的猜疑大大減少，合作逐步加強(qiáng)。”ABC技術(shù)有限公司行業(yè)關(guān)系總監(jiān)蓋瑞克肯斯這樣說。“當(dāng)所有的合作伙伴真正開始關(guān)注自身成本和渠道共享者的成本之時(shí)，他們才可以同心協(xié)力去全面降低成本，提高客戶的滿意度。”

　　成本削減三法

　　亞特蘭大安永公司的高級(jí)經(jīng)理保羅·博帕斯認(rèn)為，公司可以通過三種方式應(yīng)用責(zé)任會(huì)計(jì)管理原則來削減供應(yīng)鏈成本。首先，要有這樣的協(xié)作協(xié)議，以便供應(yīng)鏈上下游的合作者同意運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)管理反映出的信息去除多余成本，減少附加到最終用戶身上的總成本。

　　在這種特定情況下，合作伙伴可能共同使用責(zé)任會(huì)計(jì)管理來決定由那個(gè)公司執(zhí)行供應(yīng)鏈中的那個(gè)環(huán)節(jié)成本最為便宜，這樣就會(huì)在總體上控制成本。“比如說，寶潔公司和克魯格公司可能會(huì)共同商量，決定由寶潔來管理一個(gè)指定倉(cāng)庫(kù)，因?yàn)橛蓪殱崄碜龈行省?rdquo; 博帕斯說，“作為克萊斯勒的供應(yīng)商，聯(lián)合信號(hào)會(huì)為克萊斯勒設(shè)計(jì)六種不同的安全帶裝配方案，每一種方案都要求不同的操作流程。

　　因此，聯(lián)合信號(hào)會(huì)告訴克萊斯勒它是否可以掌握相同數(shù)目的操作流程，并把他降到三種方法，這樣他們可以為克萊斯勒節(jié)省相當(dāng)數(shù)量的資金。”

　　一個(gè)公司要在供應(yīng)鏈管理中使用責(zé)任會(huì)計(jì)管理節(jié)省資金，第二種方法是給它的供應(yīng)商和客戶提供有關(guān)責(zé)任會(huì)計(jì)的培訓(xùn)，鼓勵(lì)它們采用這種流程，目的是帶領(lǐng)將合作伙伴走向成功，并教會(huì)他們責(zé)任會(huì)計(jì)制度如何能夠使大家節(jié)省成本，吉普森舉了一個(gè)例子，他在福布斯制造業(yè)100強(qiáng)中的一家公司工作，這家公司通過分銷商的銷售流程來識(shí)別制造商和它的四家分銷商之間誰(shuí)是成本控制的推動(dòng)者。

　　這項(xiàng)計(jì)劃的第三個(gè)目標(biāo)是從成品離開裝配線到達(dá)最終用戶手中這個(gè)流程的時(shí)間，來確定制造商的總成本，降低相關(guān)成本為每位分銷商服務(wù)，幫助分銷商更好的理解他們的成本。目前總結(jié)出來八大成本削減法包括：控制定單數(shù)量、簡(jiǎn)化定購(gòu)難度、調(diào)整訂單頻率、減少出錯(cuò)或誤差次數(shù)、采取相應(yīng)的銷售渠道類型、利用不同的運(yùn)輸方式、增加為不同客戶提供的增值服務(wù)數(shù)目、了解最近的付款數(shù)量，在這八種方法中，最需要改進(jìn)成本的地方是控制定單數(shù)量，不正常的定單數(shù)量會(huì)促使成本直線上升。

　　財(cái)富雜志排名前100家的公司通過改變定購(gòu)慣例來消減成本。

　　另外一家鼓勵(lì)合作伙伴使用責(zé)任會(huì)計(jì)管理的是歐曼公司，這是一家醫(yī)療器械產(chǎn)品分銷商，產(chǎn)品主要銷往醫(yī)院，這家公司自從1995年開始就在其內(nèi)部廣泛推廣責(zé)任會(huì)計(jì)管理，并且努力提高采購(gòu)流程以降低成本。最近，這家公司在它的分銷中心內(nèi)完成了一項(xiàng)有關(guān)責(zé)任會(huì)計(jì)的供應(yīng)鏈分析。

　　“我們組建了一個(gè)功能交叉的責(zé)任會(huì)計(jì)管理供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，包含一系列廣泛的責(zé)任交叉面，比如說庫(kù)存、成本管理、應(yīng)付帳目、合同和折扣等。”該公司成本管理總監(jiān)邁克·斯坦佛尼克說，“我們的目標(biāo)是在供應(yīng)鏈之內(nèi)去減少存貨、降低成本和去除沒有附加值的活動(dòng)，并將工作重點(diǎn)集中到最有效率的合作伙伴身上，我們的結(jié)論就是從我們的醫(yī)療產(chǎn)品制造商那兒定購(gòu)一個(gè)集裝箱的貨物，而不是僅僅定購(gòu)一小部分。”

　　然而，歐曼公司發(fā)現(xiàn)存貨過多是最需要控制的成本，而不是訂單數(shù)量，控制和管理存貨是供應(yīng)鏈上游和下游中最大的花費(fèi)，就像醫(yī)院一旦購(gòu)買就想馬上投入，而制造商一旦制造出來，就想趕緊把它賣出去。

　　邁克·斯坦佛尼克說他增加了歐曼公司發(fā)給供應(yīng)商的訂單數(shù)量，供應(yīng)商這樣做也是為了使他的公司有削減成本的動(dòng)力，斯坦佛尼克的團(tuán)隊(duì)也相應(yīng)調(diào)整了采購(gòu)次數(shù)，“我們的交叉團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)許多分銷中心每天都從供應(yīng)商那兒采購(gòu)，這增加了供應(yīng)商的成本，因此我們將訂單從每天一次改成每周一次。”

　　除此之外，歐曼公司還開發(fā)了一套供應(yīng)商分級(jí)系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)里面可以根據(jù)以前交易的情況，鑒定哪家供應(yīng)商是符合標(biāo)準(zhǔn)的。在此之前，這家公司要反復(fù)計(jì)算從每個(gè)供應(yīng)商的提貨量，但是現(xiàn)在它不再計(jì)算發(fā)給合格供應(yīng)商的訂單，結(jié)果相關(guān)供應(yīng)商大大降低成本支出。這種管理之所以成功的關(guān)鍵就是和客戶和供應(yīng)商建立信任關(guān)系，這種信任程度可以逐步擴(kuò)展到建立開放式的工作關(guān)系，向他們說明你的費(fèi)用和利潤(rùn)目標(biāo)。

　　脆弱的在線協(xié)作

　　為了使自己供應(yīng)商能夠走出最低價(jià)的“泥潭”，許多公司開始逐步使用互聯(lián)網(wǎng)來拍賣采購(gòu)合同。但是逆向拍賣會(huì)使供應(yīng)商感到緊張，因?yàn)樗麄儗?duì)自身的成本結(jié)構(gòu)了解的不充分，以至于有時(shí)不知道出價(jià)低限。ABC Technologies 公司的柯肯斯認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)上拍賣網(wǎng)站的出現(xiàn)，電子拍賣和交易的發(fā)展，供應(yīng)商被迫開始進(jìn)行成本評(píng)估和利潤(rùn)空間接受程度測(cè)評(píng)。

　　KPMG咨詢公司負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈解決方案的執(zhí)行總監(jiān)斯蒂文·戈德同意這樣的說法，他舉了一個(gè)例子，在互聯(lián)網(wǎng)上一項(xiàng)逆向拍賣中一個(gè)供應(yīng)商如何被他的制造商客戶榨的毫無利潤(rùn)。“這家供應(yīng)商身不由己，它不得不在20家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中忍受這樣的安排�，F(xiàn)有的供應(yīng)商獲得了這項(xiàng)工作，正常價(jià)格還要打20％的折扣，幾乎使它們分文不賺。”

　　將一個(gè)關(guān)鍵的供應(yīng)商置于那種境地可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈變得脆弱，特別是當(dāng)你將那些供應(yīng)商當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴時(shí)。不要把戰(zhàn)略性的供應(yīng)商逼得太緊，相反，你要了解供應(yīng)商的總成本，像運(yùn)輸和存貨的不同成本控制辦法，想辦法控制這些成本比僅僅要求低價(jià)更為重要。

　　另一方面，如果你是一個(gè)供應(yīng)商，結(jié)果你在這種拍賣中血本無歸，你最好在進(jìn)行拍賣之前，詳細(xì)了解你里里外外的成本，而責(zé)任會(huì)計(jì)管理在這個(gè)環(huán)節(jié)就可以起到作用。

　　將責(zé)任會(huì)計(jì)制用于供應(yīng)鏈管理之中可以揭示出與客戶之間的真實(shí)成本，可以很快看出和哪家合作伙伴做生意有利可圖，除了這種最直接的目的，還可以與供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴形成緊密的協(xié)作關(guān)系，這樣有助于削減成本，最終和供應(yīng)商、最終用戶形成雙贏的局面，隨著越來越多的公司加入到這種協(xié)作之中，最終那個(gè)受益的是那些對(duì)自己的成本成竹在胸的公司，責(zé)任會(huì)計(jì)管理是抵達(dá)這個(gè)目標(biāo)的有效途徑。