聯(lián)想楊元慶：重新找到做主人的感覺

[中國童裝網(wǎng)] 起先，楊元慶在小套間里獨(dú)自待了一會(huì)兒。他不出來，哪怕聽到外頭的人正在談?wù)撍�。�?dāng)他踩著約好的正點(diǎn)走出來的時(shí)候，第一件事情就是從茶幾上挑了一塊曲奇餅干吃。然后，他再跟客人握手寒暄，并且開玩笑地抱怨說，剛剛打了一會(huì)兒盹，就又來了十幾封電子郵件。說著借機(jī)給我們演示了一下他用來收郵件的樂Phone。

       比2009年4月，這個(gè)時(shí)候的楊元慶更放松、更自在些。有人形容說，一年之前的此時(shí)，他依稀給人一種“大病初愈”的感覺。

       彼時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)深陷困境。截至2008年12月31日止的第三季度，聯(lián)想集團(tuán)凈虧損9700萬美元，最重要的中國市場也出現(xiàn)了首次負(fù)增長。面對巨大的虧損壓力，楊元慶迎來自己職業(yè)生涯的又一個(gè)拐點(diǎn)—原CEO阿梅里奧離職，創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出擔(dān)任董事長，原董事長楊元慶則出任CEO。2009年年初，甚至有未經(jīng)證實(shí)的消息說，楊元慶一度處于可能被撤換的剃刀邊緣。

       隨之聯(lián)想迅速開始新的戰(zhàn)略調(diào)整，重點(diǎn)實(shí)施了被聯(lián)想內(nèi)部稱為“兩個(gè)拳頭”的戰(zhàn)略，即一個(gè)拳頭防守，守住中國市場和海外大客戶這兩個(gè)核心業(yè)務(wù)；另一個(gè)拳頭出擊，開拓新興市場和消費(fèi)業(yè)務(wù)，用進(jìn)攻得分。

       一年過去了，4月19日，聯(lián)想集團(tuán)在鳥巢邊上的國家會(huì)議中心舉行了“聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略暨新品發(fā)布會(huì)”。不論是布滿黑鏡和藍(lán)光的場面布置，還是領(lǐng)導(dǎo)者亮相的方式，這看起來都更像是個(gè)科幻電影的首映式，而不是個(gè)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)。楊元慶第一個(gè)出場，柳傳志最后一個(gè)登臺(tái)。中間，幾位聯(lián)想的高管以演員的身份出現(xiàn)，演示新產(chǎn)品智能手機(jī)樂Phone、智能本Skylight和便攜筆記本Ideapad U1等移動(dòng)互聯(lián)終端的各種功能。總之，電影的主角是這些方寸之間的手持電子產(chǎn)品—它標(biāo)志著這家中國最受關(guān)注的國際化企業(yè)決心重新評估消費(fèi)者需求，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

       “去年的這個(gè)時(shí)候，聯(lián)想正在生死存亡的關(guān)頭。一年來，聯(lián)想最危險(xiǎn)的時(shí)刻已經(jīng)過去了。我們樂Phone要和iPhone背水一戰(zhàn)。”柳傳志宣布說。

       個(gè)人危機(jī)和企業(yè)危機(jī)似乎同時(shí)以樂Phone的出現(xiàn)為信號(hào)而部分解除。

       “過去一年，與其說我是被解放了，不如說我是被釋放了。”楊元慶說，“我們重新找到了那種饑餓感，那種拼命想打仗的感覺，那種做主人的感覺。”

       不得不“兩次踏入同一條河流”

       楊元慶現(xiàn)在同時(shí)用著兩個(gè)手機(jī)。一個(gè)用來接電話，另外一個(gè)樂Phone則用來收發(fā)電子郵件。在iPhone、黑莓之外，他終于有一款聯(lián)想自己的產(chǎn)品可以理直氣壯地依賴。每天早晨，他起床第一件事情就是用手機(jī)收郵件。“你看，我每天收到一百多封郵件，一多半是英文的。”他用手指觸開屏幕。

       不是粉絲，他是導(dǎo)演。早在2007年4月，眼看消費(fèi)類業(yè)務(wù)得不到推動(dòng)，楊元慶成立了消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)，并親自擔(dān)任總裁。2008年奧運(yùn)會(huì)期間，作為奧林匹克TOP贊助商，聯(lián)想為北京奧運(yùn)會(huì)定制了一款能提供大量互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的手機(jī)—BEACON，即樂Phone的前身。

       不過很快，BEACON被楊元慶自己給否決了。“當(dāng)時(shí)定位跟今天的定位有所不同，當(dāng)時(shí)定位以電子郵件為主，目標(biāo)還是黑莓。做出來以后我拿了這個(gè)東西跟運(yùn)營商溝通，結(jié)果沒有得到他們的青睞，大家不太看好。中國的電子郵件應(yīng)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方，尤其是政府領(lǐng)導(dǎo)還沒有帶頭用起來，所以這個(gè)不是最大的市場—但是在那個(gè)時(shí)候，我認(rèn)為未來的消費(fèi)可能是一個(gè)很大的市場。”

       但發(fā)展消費(fèi)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，是楊元慶在擔(dān)任董事長時(shí)被不得不壓抑的愿望。當(dāng)時(shí)的外籍CEO仍然把削減成本、扭虧作為公司第一要?jiǎng)?wù)來考慮，用楊元慶的話說，不會(huì)為聯(lián)想的長遠(yuǎn)去布局、投入，“要知道，一些中長期業(yè)務(wù)在初期是肯定要虧錢的啊!”所謂董事長，管戰(zhàn)略管文化，但楊元慶心里的“戰(zhàn)略”沒法通過CEO的執(zhí)行去落地。手機(jī)業(yè)務(wù)，成為兩人矛盾的一個(gè)犧牲品。

       2008年1月，由于虧損嚴(yán)重，聯(lián)想將其手機(jī)業(yè)務(wù)的所有權(quán)益以1億美元出售給以弘毅投資為首的私募基金。楊元慶舍不得賣，“但CEO阿梅里奧堅(jiān)持賣，他有他的業(yè)績考量。”妥協(xié)的結(jié)果是，楊元慶跟柳傳志商量，如果一定要賣就讓“聯(lián)想系”買走。“我們覺得手機(jī)跟PC遲早會(huì)是一個(gè)融合，遲早是能派上用場的，所以我們就賣給聯(lián)想控股旗下。我不給阿梅里奧的經(jīng)營造成壓力和負(fù)擔(dān)，但是我們依然保留了買回來的可能性。”從弘毅等PE的角度，當(dāng)然是更希望把聯(lián)想移動(dòng)重組后單獨(dú)上市，但楊元慶任CEO后，“長兄”聯(lián)想集團(tuán)需要，于是不到兩年的時(shí)間，又以當(dāng)初兩倍價(jià)格賣給聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想遂兩次踏入同一條河流。

       在楊元慶的計(jì)劃中，目前聯(lián)想每年的PC銷量約為1500萬臺(tái)，手機(jī)700萬至800萬部。而隨著新智能手機(jī)的推出，他預(yù)計(jì)3-5年之后，手機(jī)的銷售將超過PC。

       楊元慶不承認(rèn)這是聯(lián)想在戰(zhàn)略上的“搖擺”。他稱之為“探索”。“應(yīng)該允許企業(yè)做這樣的探索。并且現(xiàn)在來做也并不晚。這好比讓我早一兩年做CEO可不可以?似乎也可以，但是如果沒有金融危機(jī)，PC業(yè)務(wù)的問題也不會(huì)那么充分的暴露出來，就不會(huì)更換CEO了。”

       在4月19日發(fā)布會(huì)的最后，柳傳志握著馬云、張朝陽和楊元慶的手，把話說得很明白。“今天來捧場的朋友都是生死之交。移動(dòng)互聯(lián)是一場非打不可的仗。很難，全球領(lǐng)先進(jìn)入的企業(yè)像蘋果，已經(jīng)有了很大的勢能。但是聯(lián)想又不能不打。這就像1994年的PC市場，中國如果沒有一個(gè)自己的民族品牌，整個(gè)行業(yè)都會(huì)被吞掉。”

       2010年4月，在重新?lián)蜟EO一年之后，楊元慶說，自己當(dāng)初在戰(zhàn)略上的設(shè)想因?yàn)槁毼坏淖兓靡月涞亍?/font>