中國(guó)童裝網(wǎng)

靠外賣(mài)訂單贏得了財(cái)富

[中國(guó)童裝網(wǎng)]盯準(zhǔn)高檔西餐館和外籍顧客,夏爾巴將沒(méi)有想象空間的送餐服務(wù)做成了一門(mén)不錯(cuò)的生意。

  要是世界上能有更多的懶人可能會(huì)是件好事,至少對(duì)馬克而言是這樣。他自己就是因?yàn)閼杏谧鲲埐砰_(kāi)始了現(xiàn)在的生意。

  十年前,為在上海生活的“老外”送餐是個(gè)新鮮事,從來(lái)沒(méi)有人想到這樣的點(diǎn)子。美國(guó)人馬克(Mark Secchia)懷揣著“成為亞洲最好食物外送服務(wù)商”的夢(mèng)想接下了第一份訂單,并為公司取名“sherpa’s(夏爾巴)”,寓意攀登珠峰最多的夏爾巴人。

  沒(méi)想到的是,僅僅兩年后,感到沮喪的馬克就想著關(guān)閉公司了。找辦公室、雇傭5名電話接線員和10名全職快遞以及維持公司運(yùn)營(yíng)的其他開(kāi)支很快花去了從家人朋友那里借來(lái)的5萬(wàn)美元,最后公司賬面上剩下的錢(qián)甚至都不夠支付印刷費(fèi),還好印刷公司允許他們分期付款。

  這還是個(gè)“靠天吃飯”的活,要是天氣好的話,訂餐的人就會(huì)變少。更累人的是,遇到挑剔的顧客是常有的事,送餐晚了、食物有點(diǎn)涼了,都會(huì)有人打電話給馬克抱怨,甚至有人明明收到送餐卻故意拒絕付款。

  “要是我們能盡心盡力地為別人解決麻煩事,怎么可能沒(méi)回報(bào)呢?”馬克這樣問(wèn)自己。最終,他咬牙堅(jiān)持了下來(lái)。這次經(jīng)歷以后他把服務(wù)看作公司最重要的核心價(jià)值,在最困難的時(shí)期,他都沒(méi)有在送餐時(shí)間和保溫問(wèn)題上松懈過(guò),這為夏爾巴贏得了更多顧客,幫助公司渡過(guò)了難關(guān)。

  公司運(yùn)作一點(diǎn)點(diǎn)好起來(lái)。馬克當(dāng)時(shí)許諾,每天營(yíng)業(yè)額只要做到1000元就請(qǐng)快遞員吃飯,而現(xiàn)在這一數(shù)字已漲到10萬(wàn)元。

  做大“跑腿”生意

  1999年,在中歐國(guó)際工商學(xué)院念MBA的馬克總是忙得沒(méi)時(shí)間做飯,他經(jīng)常打電話叫外賣(mài),可只有比薩店和附近幾家中餐館提供此項(xiàng)服務(wù),其他法國(guó)、意大利、越南、日本等外國(guó)餐館都一律說(shuō)“No!”天天吃一樣的東西,馬克簡(jiǎn)直快瘋掉了。

  “要是有人能將美食送到我門(mén)口就好了!”馬克當(dāng)時(shí)想,“為什么不嘗試做送餐的生意呢?”于是畢業(yè)后他寫(xiě)了一份詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃書(shū),并且幸運(yùn)地籌集到一筆錢(qián)。他是意大利后裔,父親在美國(guó)經(jīng)營(yíng)著小生意,從小就耳濡目染父親的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

  來(lái)中國(guó)前,馬克是美國(guó)一家宴會(huì)設(shè)備公司的經(jīng)理,來(lái)到中國(guó)后在一家名為“That's Shanghai”的雜志社工作,向各種西餐館銷售媒體廣告。這一經(jīng)歷使他認(rèn)識(shí)了許多西餐館的老板,這為他后來(lái)的送餐業(yè)務(wù)獲得人脈基礎(chǔ)。

  身為外國(guó)人的馬克很自然地把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了在滬“老外”。但公司起步時(shí),馬克與合作伙伴季昺既不知道顧客會(huì)在哪里,也不知道未來(lái)究竟能做什么。一個(gè)小調(diào)查告訴他們,處于上海西南較偏遠(yuǎn)處的虹橋地區(qū)住有許多外國(guó)人,他們就把第一個(gè)辦公室設(shè)在了那里。后來(lái)證實(shí)那個(gè)調(diào)查是完全錯(cuò)誤的,因?yàn)榻^大多數(shù)的訂單都來(lái)自于“老外”工作的市中心。

  一邊廣發(fā)菜單,一邊從熟識(shí)的西餐館訂餐,夏爾巴的生意就這樣在一間狹小簡(jiǎn)陋的辦公室里開(kāi)始了。起步時(shí),業(yè)務(wù)主要來(lái)自于浦西市中心不大的區(qū)域,而現(xiàn)在幾乎遍布整個(gè)上海,為了縮短配送時(shí)間,公司開(kāi)設(shè)了5個(gè)分部,每個(gè)分部覆蓋一定范圍。但接線員仍會(huì)建議訂餐顧客選擇較近的餐館,以確保送餐的速度和溫度。

  馬克與季昺曾親自騎自行車(chē)測(cè)量配送距離。公司開(kāi)始賺錢(qián)后,馬克立即把快遞員的自行車(chē)換成了助動(dòng)車(chē),并且給每人配備一個(gè)保溫箱,即使這些裝備對(duì)初創(chuàng)的夏爾巴來(lái)說(shuō)略顯奢侈。他還大幅提高了快遞員的工資,不錯(cuò)的薪資吸引了不少人爭(zhēng)搶這份工作。馬克認(rèn)為,競(jìng)爭(zhēng)能保證快遞的服務(wù)質(zhì)量,F(xiàn)在夏爾巴每個(gè)訂單的平均送>>餐時(shí)間是45分鐘。

  快遞費(fèi)的起步價(jià)是15元,這樣的價(jià)格十年未變。當(dāng)時(shí),他們算過(guò)這樣一筆賬,1999年上海出租車(chē)的起步價(jià)是10元,即使在起步價(jià)范圍內(nèi)往返一次價(jià)格也要20元,夏爾巴的運(yùn)費(fèi)不僅比打車(chē)便宜5元,而且還免去了顧客在餐廳等待食物制作的時(shí)間。

  夏爾巴只收訂餐客戶支付的現(xiàn)金,每月結(jié)清其中該支付給餐館的部分。前兩年訂單量有限,產(chǎn)生的利潤(rùn)并不能覆蓋每月費(fèi)用,18個(gè)月后,公司開(kāi)始出現(xiàn)虧損,但因?yàn)槭杖牒椭С鲋g有一個(gè)月的帳期,所以表面上看,公司的現(xiàn)金流還算健康。但要使公司真正起死回生,只有擴(kuò)大規(guī)模,增加業(yè)務(wù)量。

  沒(méi)有錢(qián)投放媒體廣告,馬克他們就步行至外國(guó)人聚集處大量派發(fā)小廣告,同時(shí)在快遞員行頭上印滿公司標(biāo)志,F(xiàn)在最好的時(shí)候,一天訂單能達(dá)到1500多份。

  馬克與不少西餐館老板有私交。一些西餐館評(píng)價(jià)馬克時(shí)說(shuō)他為人誠(chéng)懇,從不拖欠資金。在困難的時(shí)候“哪怕勒緊褲腰帶”也會(huì)及時(shí)支付餐館的錢(qián)。“在中國(guó)做生意‘私交’必不可少。”馬克說(shuō)。

  在上海西餐廳這個(gè)不大的圈子里,夏爾巴的品牌得以口口相傳,餐廳供應(yīng)商從幾家發(fā)展到如今的120多家,包括藍(lán)蛙、馬龍、寶萊納這樣的著名餐廳。對(duì)很多餐廳來(lái)說(shuō),與夏爾巴合作既可以擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò),又不需要支出額外成本。

  隨著夏爾巴品牌的建立,談判形勢(shì)對(duì)他們有利起來(lái),一些開(kāi)始瞧不上夏爾巴的餐廳提高了傭金比例,有的支付周期也從一周延長(zhǎng)至一個(gè)月。現(xiàn)在夏爾巴平均提取的傭金在20%左右,與餐館合作的業(yè)務(wù)量越多,提取的傭金可以適當(dāng)減少。

  目前夏爾巴的市場(chǎng)占有率大約為30%,但馬克坦言,這個(gè)市場(chǎng)總量有限,這樣的市占率已經(jīng)是極限,況且五六年前開(kāi)始出現(xiàn)同類公司,夏爾巴能做的就是防止競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)“偷”蛋糕。

  為了擴(kuò)大公司規(guī)模,夏爾巴曾經(jīng)想打入中餐外送市場(chǎng),特別是合伙人季昺做了許多努力,但還是失敗了。中餐的制作特點(diǎn)更適合堂吃,最重要的是他們?cè)谶@個(gè)圈子沒(méi)有“關(guān)系”。

  夏爾巴也嘗試過(guò)新業(yè)務(wù),他們做過(guò)干洗、DVD、鮮花、票務(wù)等快遞,卻沒(méi)有一樣像食物外送那么成功,所以最終決定專注西餐外送業(yè)務(wù)。于是,夏爾巴走向了新城市,在北京、蘇州、杭州等地開(kāi)設(shè)分公司,雖然上海之外的業(yè)務(wù)占比仍然非常非常小。

  緊盯上海市場(chǎng)

  2008年,夏爾巴業(yè)務(wù)看起來(lái)開(kāi)始進(jìn)入高速成長(zhǎng)期,年?duì)I業(yè)額超過(guò)2000萬(wàn)元,但不久之后卻又遭遇金融危機(jī)余波的重挫。

  “實(shí)際上,我們也并不是總能賺錢(qián)。2009年就是非常困難的一年,好幾個(gè)月都在虧錢(qián)。”馬克坦率地說(shuō)。

  2008年以后,馬克正準(zhǔn)備大干一場(chǎng),租用了更大的辦公室,雇傭了更多的人,可是2009年不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境嚴(yán)重影響了公司的生意,對(duì)市場(chǎng)前景的判斷失誤令夏爾巴再次感到措手不及。

  為了節(jié)省成本,2009年夏爾巴暫緩了全國(guó)性的擴(kuò)張,穩(wěn)守上海市場(chǎng)。公司取消了去餐飲公司拜訪供應(yīng)商的市場(chǎng)支出,因?yàn)槟菢映杀咎,甚至取消了過(guò)去每天送給每個(gè)員工的免費(fèi)水果。

  夏爾巴正處于成長(zhǎng)的煩惱中,但好處是,低谷促使馬克有了更多反思。馬克意識(shí)到,“當(dāng)企業(yè)還小的時(shí)候,就像是個(gè)家庭,邁向中型規(guī)模的時(shí)候就更需要有效管理。” 他認(rèn)為是時(shí)候做出改變了。

  為了在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先,馬克花“大價(jià)錢(qián)”購(gòu)買(mǎi)了一套軟件。“不僅能高效訂餐,還能獲得用戶詳細(xì)的數(shù)據(jù)資料,便于管理數(shù)據(jù)庫(kù),以及給予老客戶足夠優(yōu)惠。”他說(shuō)。

  關(guān)注細(xì)節(jié)一向是馬克喜歡的。他現(xiàn)在開(kāi)始通過(guò)電子手段監(jiān)控送餐者的工作,并且每周花半天時(shí)間討論消費(fèi)者提出的抱怨以改善服務(wù)等等。他說(shuō),這方面來(lái)自于父親的遺傳。他要求快遞員有整潔統(tǒng)一的行頭,干凈的指甲,更多的笑容,準(zhǔn)備更多的零錢(qián)。不允許快遞員送餐時(shí)發(fā)送廣告?zhèn)鲉危?ldquo;那樣可能會(huì)讓消費(fèi)者感到厭惡”。

  他經(jīng)常比較其他外送公司的服務(wù)。一次致電麥樂(lè)送時(shí)發(fā)現(xiàn),接電話的小姐需要再次確認(rèn)消費(fèi)者的電話和地址,并且不失時(shí)機(jī)地推銷訂單之外的其他產(chǎn)品。馬克則要求他的接線員確定訂單的時(shí)間越少越好,避免消費(fèi)者等待。夏爾巴的接線員不僅被要求雙語(yǔ)工作,而且必須清晰地報(bào)出自己的名字。馬克認(rèn)為這在無(wú)形中產(chǎn)生壓力,迫使接線員注重自己的服務(wù)質(zhì)量。

  夏爾巴仍然把自己定位在高檔西餐館的外送服務(wù)上,但從戰(zhàn)略上來(lái)講,馬克希望將來(lái)不僅能從外送食物盈利,因?yàn)樗麄兪种凶钣袃r(jià)值的除了餐館資源外,還有了不少用戶的數(shù)據(jù)資源。

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