觀點：殊途同歸的選擇

    目前紡織行業(yè)的競爭相當(dāng)殘酷，這一方面是產(chǎn)業(yè)的特點決定，另外一方面這個產(chǎn)業(yè)也容易受到政策的影響。所以我把紡織行業(yè)的競爭情況比作是汪洋大海，只有強大的企業(yè)才能站在小島上享受風(fēng)景，其他企業(yè)都是在海洋中掙扎求生。日中紡只有努力拿出新產(chǎn)品，不在低層次上拚命，才能超越競爭對手。

　　日中紡織印染有限公司董事長徐磊：沒有競爭就沒有研發(fā)

　　沒有競爭就沒有研發(fā)，沒有企業(yè)愿意花錢去做研發(fā)。成本很高，還有風(fēng)險。但競爭實在太激烈了。

　　我們這幾年發(fā)展快，就是很好地抓住了一個趨勢，免燙產(chǎn)品在中國正好處于上升的階段，我們推出的免燙產(chǎn)品就生逢其時，與襯衫廠一起開發(fā)的VP、DP產(chǎn)品都取得了良好的效益。其實不單是中國市場是這樣，歐美市場也處于鼎盛階段，世界范圍內(nèi)的免燙產(chǎn)品都是上升的。做到了被人沒有意識到的，你就會成功。DP全棉免熨精品襯衫就證明了這一點。

　　我們現(xiàn)在做研發(fā)項目都是圍繞著核心競爭力進行的，在規(guī)劃的時候就會考慮，上馬這個項目對提升我們的核心競爭力有沒有幫助。我們一開始讓大家去自由設(shè)想規(guī)劃，提升士氣，進行可行性研究之后再拍板決定開發(fā)的項目，然后集中力量發(fā)展出來。

　　有的項目是橋，你只有修好這座橋以后才能走上好路。比方我們擁有價值幾千萬的液氨設(shè)備，這是全國唯一的，我們在做麻產(chǎn)品、棉麻類、混紡類面料就能做到最好，這些也將成為未來的消費熱點。

　　所以規(guī)劃一定要有前瞻性，明年年底之前的項目我們都是按計劃來做的。在我們的理解當(dāng)中，只有產(chǎn)品做到了領(lǐng)先，再去考慮規(guī)模問題。不然永遠是在低水平的競爭當(dāng)中耗著，就像是在汪洋大海中，你看得到小島，但跟你一樣的人那么多，你就永遠上不去。

　　產(chǎn)品做強之后也要考慮規(guī)模。沒有好產(chǎn)品，規(guī)模再大也沒用，有了好產(chǎn)品沒有上規(guī)模，那效益也出不來。所以，我們要上三期緊密紡項目，要形成新的優(yōu)勢。

　　這是最好的模式

　　與一些同行相比，日中紡的經(jīng)營理念禾口發(fā)展機遇都有所不同。

　　許多紡織企業(yè)大多是用同樣的公式在發(fā)展，也就是說找到一條盈利的方法之后，不斷地重復(fù)，擴大規(guī)模。而日中紡著眼于產(chǎn)業(yè)配套，是配合雅戈爾整條產(chǎn)業(yè)鏈而設(shè)置，所以起點高，組建的團隊的專業(yè)程度也高，專業(yè)性強，就能把這個產(chǎn)業(yè)做好。   

　　思路決定今后走的路線，日中紡的目標是要成為紡織行業(yè)的領(lǐng)先者，他有配套、布局等方面的考慮，有宏觀的戰(zhàn)略部署，著眼于大局和未來。我們的理念是為下游企業(yè)創(chuàng)造增值空間，在面料單價上低一點，把增值空間留給下游企業(yè)，這樣量就能得到保證。開發(fā)一種新面料，要考慮到下游企業(yè)能否因此盈利，如果下游企業(yè)沒有利潤空間，那我們既沒有單價也沒有數(shù)量。

　　對于紡織服裝行業(yè)來說增值空間肯定在下游。這個行業(yè)不可能出現(xiàn)，INTEL那樣上游決定下游的情況，紡織服裝行業(yè)的主動權(quán)在下游。

　　我認為目前來看這是最好的模式，上下游企業(yè)既獨立核算，又形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。這樣就既不會吃大鍋飯也不會過于松散，恰到好處地發(fā)揮各自的優(yōu)勢。但任何事物都不是完美的，還有很多問題需要大家攜手解決。成衣廠有良好的表現(xiàn)，至少說明供應(yīng)商也不差。

設(shè)計的設(shè)計比設(shè)計本身更重要。也就是說設(shè)計跟企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也需要一個整體性的規(guī)劃。包括考慮到品牌定位、目標客戶、流行元素等方面因素，確定自己設(shè)計的框架與風(fēng)格。

　　毛紡染整有限公司董事長荊朝暉：設(shè)計的設(shè)計比設(shè)計本身更重要

　　國內(nèi)的毛紡企業(yè)設(shè)計能力都偏弱，基本上都是根據(jù)國外產(chǎn)品做些小變動。接訂單也很被動，一般都是來樣、打樣再出大貨。這樣對生產(chǎn)管理很不利，單子越多，節(jié)奏越快，就越難管理。但是歐洲的毛紡企業(yè)不同，他們都是有大量自己的原創(chuàng)設(shè)計，然后每年兩次展示會，客戶根據(jù)毛紡企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計來下單，這樣毛紡企業(yè)有充足的時間去排訂單。

　　雅戈爾毛紡目前也有成系列的產(chǎn)品設(shè)計在做，但是市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向還不夠到位，處于摸索階段。我們要學(xué)習(xí)的就是歐洲的模式，從整體上把握設(shè)計的規(guī)劃，這既是緩解生產(chǎn)壓力也是為了提高雅戈爾毛紡產(chǎn)品檔次。

　　我們下步要擴充產(chǎn)能，從100萬米到430萬米再到500萬米。毛紡企業(yè)有這樣的規(guī)律，300萬米只能保本，但是2000萬米以上的工廠永遠不會高檔。

　　不是600萬米就比400萬米要強大，毛紡做到600萬米的時候，就要考慮接更多的單子來填補產(chǎn)能，量大，單價就下去了，甚至?xí)嚥粨袷�。一旦價格低下去，就上不來了。量越大，價越低，價越低，量越大，陷入惡性循環(huán)。

　　歐洲一家老牌毛紡企業(yè)在頂峰的時候做到了1300萬米，但是利潤跟700萬米時候相當(dāng)。杰尼亞的產(chǎn)量只有300萬米，他們做高端，這個產(chǎn)量是恰當(dāng)?shù)摹Ｎ覀冏?00萬米正好是管理與質(zhì)量的平衡點。

　　我們要對比著歐美的產(chǎn)品去做，要在幾年內(nèi)達到它們的品質(zhì)。

　　目前的重中之重就是產(chǎn)品開發(fā)，成系列的開發(fā)設(shè)計，目前我們自主研發(fā)生產(chǎn)了“美麗諾”防皺羊毛面料，主要定位在商務(wù)裝上。在國外注冊了  “旅美”、“Merino travel”的商標，已經(jīng)做好了外銷準備。準備形成三個團隊，一組意大利設(shè)計師，一組雅戈爾的設(shè)計師，還有一組日本的設(shè)計師。