服裝企業(yè)如何走出“家天下”?

　　我國目前服裝企業(yè)的發(fā)家史幾乎都是一致的。一般都為原來從事服裝批發(fā)業(yè)務(wù)，經(jīng)過資金與經(jīng)驗(yàn)的積累，自主創(chuàng)業(yè)，自建廠房，組建生產(chǎn)線，靠為國外品牌貼牌加工來賺取利潤。這幾年，隨著內(nèi)地人力成本的增加，以及貼牌加工的利潤空間越來越低，致使許多服裝企業(yè)走向了特許經(jīng)營的營銷模式與自創(chuàng)品牌經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變，但是，其管理模式還是未變，這些企業(yè)都或多或少地存在著家族式管理。家族式管理模式或許在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期時還是有其管理的優(yōu)勢。但在服裝企業(yè)倡導(dǎo)以品牌影響市場、以特許經(jīng)營方式開拓市場的今天，這種管理嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。 

　　家族式管理的弊端 

　　管理制度僵化，無法吸收優(yōu)秀的人才。一個良性發(fā)展的企業(yè)，背后必定有一套科學(xué)的管理制度，依靠制度來監(jiān)督企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，維持企業(yè)健康發(fā)展。如知名品牌"海爾"、"華為"，再如服裝品牌的"雅戈?duì)?、"自由鳥"，這些企業(yè)經(jīng)過幾年或幾十年的發(fā)展，都完成從"人治"到"法治"的管理模式過渡，也使其成為中國的知名企業(yè)。但相對來說，目前許多服裝企業(yè)都還處于家族管理模式，這種管理容易造成內(nèi)部機(jī)制混亂。 
  
　　A服裝企業(yè)是典型的家族企業(yè)管理模式，妻弟管財(cái)務(wù)與采購部門，弟弟管理銷售部門，各個部門的負(fù)責(zé)人基本都是老總的同鄉(xiāng)。在這種環(huán)境下，公司缺乏一個開明平等的工作環(huán)境。作為與老板嫡系的人，好似有一種天然的優(yōu)越感，盡管他們在能力與學(xué)識方面，不如那些靠真本事招聘進(jìn)來的人，可憑著與老板那一層沾親帶故的關(guān)系，可以為所欲為，不受制度的約束。"制度面前，人人平等"在這個家族式管理的企業(yè)中是一句空話。辛辛苦苦制訂出來的制度，在執(zhí)行時遭到嚴(yán)重的阻礙。作為老板嫡系的人可以隨意遲到，在辦公區(qū)域吸著煙到處跑，而招聘進(jìn)來的"外人"則必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項(xiàng)制度，違反則重罰。同樣的人，遭受不同的制度待遇�？上攵�，這樣的管理最終是導(dǎo)致非老板嫡系人對企業(yè)喪失信心，工作上也由主動變成被動。人員離心離德，管理機(jī)制的混亂使企業(yè)喪失凝聚力。
 
　　家族企業(yè)管理模式的弊病也難以造就真正的精英，無法獲取相應(yīng)的工作職權(quán)，無法發(fā)揮其能力。正如新希望集團(tuán)董事長劉永行所說："家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點(diǎn)，大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)，"從而使企業(yè)無法獲得新鮮的血液，來壯大自己的管理隊(duì)伍。僵化的管理制度，使企業(yè)喪失了在市場博弈的戰(zhàn)斗力。 

　　員工士氣不振。家族管理模式的企業(yè)，其內(nèi)部的人際關(guān)系非常地微妙與復(fù)雜。在以老板嫡系為主的人群中，憑能力進(jìn)入公司的那一部份"外人"，夾在中間總感到無處施展才華。曾有一家服裝公司，在座位安排上都想出了一個絕招。那就是每個非嫡系人的后面，都安排坐著一個嫡系的人，上班時間，"自己人"對"外人"以監(jiān)視的目光盯著前面的人，讓前面的人感到壓抑。 

　　一個不昌明的環(huán)境，必定盛行諸多不良的習(xí)慣。家族管理模式另一特點(diǎn)就是：打小報(bào)告成風(fēng)，弄得人心惶惶。因?yàn)槔习宓牡障凳瞧浜诵某蓡T，因此能得到更大的信任。這種非常不規(guī)范的管理模式，對那些"外人"的傷害是很大的。由于這種風(fēng)氣盛行，在家族管理模式的企業(yè)中，無論多么優(yōu)秀的人才都無法溶入企業(yè)的核心團(tuán)體。長此以往，"外人"的工作熱情就會在家族企業(yè)的勾心斗角中耗盡，失去對工作的信心。 

　　部門各自為政，缺乏有效的溝通機(jī)制。部門各自為政，也是家族式管理模式企業(yè)的一個弊端。以嫡系人為主的部門與以"外人"為主的部門，總是呈現(xiàn)著一種強(qiáng)勢對弱勢的狀態(tài)。嫡系派的部門是主體部門，而外人管理的部門則淪為附庸。本來，按常理，在特許經(jīng)營模式中，市場部門與銷售部門是企業(yè)管理中的主體，其承擔(dān)市場開發(fā)維護(hù)、品牌的建設(shè)、渠道的建設(shè)、活動促銷的策劃等工作，是企業(yè)的重頭部門。財(cái)務(wù)與采購部門為重頭部門的工作展開提供物料與資金的保障。這樣的企業(yè)運(yùn)作才順暢。但在以家族式管理模式為主的企業(yè)，則完全顛倒過來。這樣的企業(yè)，也必然造成部門與部門溝通不暢，市場操作中出現(xiàn)的問題無法及時解決，而造成企業(yè)機(jī)制運(yùn)作不靈，顧客對加盟企業(yè)失去信心的后果。時間長了，部門無法發(fā)揮應(yīng)得的功能，使部門間各自為政。隨著企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理其他員工那樣一視同仁，這也給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。 

　　解決對策 

　　綜合以上分析，家族企業(yè)要克服這些弊端，必須推行規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的人才競爭機(jī)制，最終突破家族企業(yè)封閉式管理。那么，如何推行現(xiàn)代化管理，使服裝企業(yè)的發(fā)展走向良性發(fā)展之路，筆者想，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面入手，建立健全機(jī)制，引進(jìn)優(yōu)秀人才，充分放權(quán)，才能把企業(yè)做強(qiáng)做大。

　　改變經(jīng)營觀念，建立健全管理制度。首先是，企業(yè)主要改變自己的經(jīng)營思路，調(diào)整心態(tài)。那些自己打下的江山的企業(yè)主，都有這樣一種思想，認(rèn)為如果全盤把公司交給外人去打理，會存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，心理有些不放心。其實(shí)，這需要企業(yè)經(jīng)營者調(diào)整自己的心態(tài)。中國的企業(yè)特別是服裝企業(yè)主，都普遍存在著文化程度不高的特征。在創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)槭且再u方市場為主，競爭環(huán)境相對來說，要寬松許多。或許憑著自己的經(jīng)驗(yàn)與膽識，使企業(yè)能夠獲得初步的成長。但在進(jìn)入現(xiàn)在以買方市場為主的競爭環(huán)境中，如果還是單靠自己的經(jīng)驗(yàn)去蠻闖會使企業(yè)冒不必要的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在這個時期，必須引進(jìn)有學(xué)識、有豐富的實(shí)際市場操作經(jīng)驗(yàn)的各種人才來打理企業(yè)。 

　　西方發(fā)達(dá)國家已逐步建立起一整套成熟的職業(yè)經(jīng)理人評估、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵及流通體系，并形成了良好的相應(yīng)市場、法律與人文環(huán)境。我國因?yàn)樾湃沃贫鹊娜笔�，而�?dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾沖突也十分突出。只有企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人建立起充分互信的基礎(chǔ)，充分運(yùn)用制度管理或讓職業(yè)經(jīng)理人入股，把企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)捆綁。企業(yè)主在一定范圍內(nèi)懂得放權(quán)，才能真正發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理能動的作用。 

　　建立內(nèi)部人才競爭機(jī)制。建立起內(nèi)部人才競爭機(jī)制，使企業(yè)獲得新鮮血液�？梢越梃b海爾"人人是人才，賽馬不相馬"的原則。服裝企業(yè)要徹底改變其管理模式，就必須建立起內(nèi)部人才競爭機(jī)制。在招聘人才時，徹底擺脫凡是經(jīng)營者的親戚就不需要任何程序進(jìn)入公司的方法。在企業(yè)漸漸進(jìn)入規(guī)范化時，經(jīng)營者不放心全盤由職業(yè)經(jīng)理人操作，可以在一些崗位上任用"自己人"，但是也必須要通過嚴(yán)格的考核之后，看其適合什么樣的職位，才安排其工作。不要不管是什么人，只要是老板的親戚或家族的人，都讓其進(jìn)來，濫竽充數(shù)反而使公司的管理功能失控。在這一點(diǎn)上，服裝企業(yè)就應(yīng)當(dāng)學(xué)學(xué)莊吉公司。莊吉在企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期時，逐步明晰法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全董事會。明文規(guī)定，在公司人員安排上，絕對不安排高官的任何家族人。董事長陳敏的侄子從某名校畢業(yè)想進(jìn)入公司，都遭到拒絕。從這點(diǎn)可以看出，該企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)代化管理制度。這樣一個管理線路明晰的企業(yè)，就可以得到飛速的發(fā)展。