即便是在業(yè)界一片質疑聲中，老牌的企業(yè)代理旗下BONO(寶鳥)品牌殺入這個戰(zhàn)場，隨后香港領秀旗下男裝品牌Latland(拉特蘭)、凡客(VANCL)等紛紛進入，藍海逐漸變成紅海。
作為服裝行業(yè)原屬于傳統(tǒng)行業(yè)，而PPG模式的崛起，服裝行業(yè)一下子成為風險投資商和媒體競相追逐的朝陽產(chǎn)業(yè)。那么PPG的B2C模式給服裝業(yè)帶來風險同時也創(chuàng)造了絕佳的發(fā)展機遇。
通常來說，就風險而言，一個新公司創(chuàng)造的新商業(yè)模式的成功率非常高，而傳統(tǒng)公司轉型為新商業(yè)模式的成功率則非常低。這是為什么呢？一個新公司在確定一個創(chuàng)新的商業(yè)模式時，這個戰(zhàn)略目標一旦確定，那么公司的所有資源皆服務于這個目標，因此延伸的業(yè)務流程、生產(chǎn)模式、廣告策略等戰(zhàn)術運用都旨在達成企業(yè)新商業(yè)模式作指向的目標。
而傳統(tǒng)服裝企業(yè)嘗試新的商業(yè)模式，往往會受到很多現(xiàn)有資源的制約。比如某公司雖然現(xiàn)在號稱轉型進入這個新商業(yè)模式，但是新模式必定會對其帶來穩(wěn)定收益的傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生一定的震蕩，企業(yè)決策必然是患得患失的難以決斷，如果要想推行電子商務成功，服裝企業(yè)最大的敵人就是自己。
以目前襯衫行業(yè)為例，雖然跟隨者眾多，但是筆者卻不太看好它們的前景。PPG數(shù)億元的廣告積累已經(jīng)建立了很高的傳播成本，要做襯衫，就必須再投廣告，廣告投入少了，自然淹沒在PPG等企業(yè)的強勢廣告之中，難以快速建立消費者數(shù)據(jù)庫。廣告投入多，勢必意味著企業(yè)運營成本和風險的提高。并且在未來的襯衫廣告大戰(zhàn)中，產(chǎn)品逐步會同質化，廣告的訴求方向必然從產(chǎn)品的品質或者品牌，淪落到價格和促銷的競爭，這種競爭就好似前些年的彩電價格戰(zhàn)，最終的結果是殺敵壹千，自損八百這種兩敗俱傷的局面。這也就是服裝直銷的后進入者因為短視，而盲目跟隨所造成的必然結果。
但是這并不是說明服裝行業(yè)轉型沒有機會，筆者認為，首先進行人群細分，襯衣已經(jīng)是直銷模式下的雞肋產(chǎn)品，但是如女性內衣、嬰幼兒服裝、家居家紡等都可以成為細分市場的金牛型產(chǎn)品，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，在整體資源不占優(yōu)勢的情況下，企業(yè)必須在細分市場或者局部市場創(chuàng)造出自己的整體優(yōu)勢。也就是集中優(yōu)勢兵力，在局部區(qū)域打殲滅戰(zhàn)。這新的細分領域是完全可以涌現(xiàn)出更多更優(yōu)秀的服裝直銷企業(yè)的。
一旦企業(yè)在細分市場獲得成功，開發(fā)數(shù)據(jù)庫資源成為最重要的工作，其實只要拉寬產(chǎn)品線，從細分市場逐漸過渡到大眾市場，就很容易大幅度提升銷售額和利潤。并且消費者數(shù)據(jù)庫建立后，依靠顧客激勵和轉介紹獎勵，企業(yè)的傳播成本也會大幅度地下降。但是前提是必須依靠企業(yè)優(yōu)異的質量來獲得口碑贊譽。
一個消費者能夠購買這個企業(yè)多少襯衫不重要，關鍵是看你的產(chǎn)品是否真正能征服消費者，并通過個性化的服務方案不斷增加消費者的購買積極性。所以服裝直銷企業(yè)的定位不能簡單地定位為襯衣直銷者或者內衣直銷者，而是要定位為家居服裝方案的解決者。在未來，甚至能為一些特殊的消費者定制特殊的服裝。比如為體質過敏者提供全棉無化學染色成分服裝，為體形特殊者提供特號服裝等等。
但是要想迅速打開市場，建立第一批消費者的數(shù)據(jù)資源，廣告該如何精準投放成為服裝企業(yè)直銷戰(zhàn)術的重點。筆者以為必須采用媒體分賬模式和電視購物模式。PPG每年上億元的廣告讓很多企業(yè)吃驚，在競爭中廣告投與不投是個兩難問題，投多少是個關乎風險的尺度問題。如若依賴于某個決策者的經(jīng)驗是完全不可靠的，所以必須有科學化的投放技巧才能規(guī)避企業(yè)風險。
還有就是電視購物的運用，PPG已經(jīng)在全國知名的平面媒體搶盡風頭，如果服裝企業(yè)的產(chǎn)品、廣告媒體和PPG重合，勝出的可能性極小，所以必須開拓新媒體來避實就虛采取側翼進攻。電視媒體就是比較好的資源，電視購物風格的誘惑性的廣告片，并利用附加值高的贈品，吸引消費者在廣告播出半小時內打進電話訂購，這種模式無須驗證，電視購物公司橡果國際在美國的上市和七星購物在香港的上市已經(jīng)說明了這種模式的無盡潛力。
