中國有上百家原創(chuàng)型服裝品牌企業(yè)，年銷售額在幾百萬到上億元不等。在上世紀九十年代，他們應運市場競爭定位分流態(tài)勢而生。而到今天，僅有十幾家在每年穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。一些原創(chuàng)型服裝品牌在設計師型企業(yè)家的管理瓶頸中走向市場邊緣。他們也許意識不到，憑借他們對于自己創(chuàng)意風格的信念，或許在這個時代里堅持幾年問題不大。可是，北京奧運之后，面對中國時尚消費市場越來越國際化的競爭環(huán)境，危機早就潛伏在他們的周圍。
近幾年，不乏有設計師身份的老板為了市場效益脫下了設計師的美袍。在理想與利益之辯中，他們遵循管理大師韋爾奇“不賺錢的生意絕對不做”的硬道理。其實，讓設計師身份的老板多花心思搞管理是個“殘酷”的事情。
他們也想象其他設計師那樣去旅游，去喝咖啡。但是，一旦你是一個投資者，你就必須知道經營永遠是件“柴米油鹽”的事情，更何況要管理好這些事項，只是一味的本位思考，只會把品牌帶進“死胡同”。
癥結一：對行業(yè)變化熟視無睹
在一個行業(yè)做了１０年以上，為公司立下了汗馬功勞。老板總以為自己最了解這個行業(yè)，對行業(yè)中發(fā)生的任何變化都熟視無睹，總覺得一切都在其掌握之中。這樣的領導人基本上已經“朽”掉了。
某設計師原創(chuàng)品牌就是這樣，休息幾年之后便不能與時俱進了。還是覺得自己曾經的經典款式是絕對叫座的。在２００８年春夏時裝周上重新出現(xiàn)的時候，被業(yè)內資深管理顧問評論為“刻舟求劍”，原話是這樣說的：“說的好聽點，款式陳舊了五年，說的難聽點，款式陳舊了十年。”
其實，這不但是款式問題。一個行業(yè)從出現(xiàn)到成熟會經歷各種變化，其中之一就是行業(yè)游戲規(guī)則的變化。手機剛剛出現(xiàn)的時候，技術和生產是關鍵，能生產出可以有效通話的手機就不愁賣不出去，現(xiàn)在的關鍵已經轉向了營銷和產品設計。上世紀二次大戰(zhàn)結束時，社會上物資嚴重缺乏，能造出產品來，就會有人買，那時企業(yè)的瓶頸主要是在后臺。現(xiàn)在可不一樣了，幾乎所有的消費品都是供大于求，瓶頸已經移到了前臺。
“變化”是永遠不變的道理。這幾年，由于市場競爭格局變化，而沒有做好創(chuàng)新準備的設計原創(chuàng)服裝品牌倒閉的不少，危在旦夕的也數(shù)不勝數(shù)。
癥結二：只用自己用慣了的人
更多原創(chuàng)型品牌企業(yè)操盤手在管理方面的短板是不善于大膽用人。
“一群人在一起工作，時間長了，就形成一種默契。當領導的最了解這些人，利益自然是要在自己人中分配。久而久之，公司里就形成了一個個小團體。其實這也沒什么，只要環(huán)境不變�？墒牵S著競爭環(huán)境的改變，以往需要的技術型人才已經不是企業(yè)所最關鍵的因素了，企業(yè)在營銷方面需要投放大筆人才資金的時候，不能與時俱進的設計師型企業(yè)家仍舊以為自己的研發(fā)工作沒做好。”資深管理顧問王躍對記者這樣說：“而小團體在企業(yè)內部的格局越堅實，新的人才就越難進入整個運營團隊。即使老板聘用了來，他們的工作也舉步維艱。要耗大量的時間來推進他們的工作進程�？芍^是人力資源的一大浪費。意識不到這個因素的原創(chuàng)品牌操盤手，屢用人屢不爽。這樣啟用新人的挫敗感，讓老板更加喪失了大膽用人的決心與誠意。大多數(shù)年銷售額不過兩千萬的原創(chuàng)服裝品牌，管理瓶頸就在這里。”
所以，只用自己用慣的人，是可怕的。那會讓公司資源長期集中在個別部門。企業(yè)的價值鏈是一個循環(huán)，從產品的構思到原材料采購到銷售是一個沒有起點和終點的循環(huán)。企業(yè)在市場上想要有優(yōu)勢并不需要它把每一件事情都做好，只要在幾個關鍵環(huán)節(jié)上有突出的競爭力，大多都能在市場上獲得不錯的收益。中國服裝企業(yè)大多是在生產和銷售這兩個環(huán)節(jié)上下比較大的工夫，久而久之，企業(yè)的資源也會向這兩個領域集中。
然而，企業(yè)的發(fā)展需要它根據(jù)市場的需要來不斷的調整自己專注的重點。也就是說，今天把精力專注在制造上的企業(yè)，可能需要有意識地把資源不斷向研發(fā)傾斜，以提升企業(yè)產品創(chuàng)新的能力，否則，企業(yè)就不能獲得進一步發(fā)展。把資源集中在個別環(huán)節(jié)上在一段時間內是市場的需要，但長期得不到改變的話，就是企業(yè)內部利益團體的需要了。
癥結三：說比聽的時間多
更多設計師型企業(yè)家愛觀察，但是很少有設計師型企業(yè)家愛聽別人說。管理中最重要的是“溝通”，“溝通”的基礎是“交流”。如果不互動，所有工作都是按部就班。很多在規(guī)模方面有發(fā)展的品牌企業(yè)，在管理上最擅長讓中層管理者擁有“話語權”。如果，一個老板手下多有敢說話、肯說話的人才。那么這個企業(yè)的“經絡”是通的。所謂“通”則不“痛”。
深圳花田企業(yè)董事長劉起棠經常說：“溝通一下，找到企業(yè)管理的問題所在，是‘病’就治，‘病’的太深了，沒救的‘器官’，就作手術把它摘除，就這么簡單。”
所以，企業(yè)家要善于溝通，在溝通中只顧自己說，就起不到交流的作用了。
廣東沙溪霞湖世家董事長郭長棋是個不愛說話的人，他更愛先聽別人說，他在采訪中對記者說：“老板說得多有幾個原因：一是不認為開會還有什么其他的方式，對他們來說，部下就是一雙又一雙的手，干活就是了。二是他們拒絕承認自己的落后，要把方的硬說成圓的。三是他們的下屬都選擇不說話，所以這個時候，老板即使說一句話，也構成了‘說的時間比聽的時間多’。此時，明智的員工能做的就是別去開會，去找工作。”
而某些設計師型企業(yè)家喜歡重復強調的就是由自己創(chuàng)立出來的設計風格。他們稍不留意就開始自我介紹：“這是浪漫的，是奢華的，是我創(chuàng)立出的設計理念……”這讓設計團隊的其他設計師如何下手呢？因為每一個人的靈感與表現(xiàn)都是有區(qū)別的。
不聽下屬的話，單方面自上而下的管理，也是很多原創(chuàng)性服裝品牌企業(yè)管理的硬傷。市場競爭加劇的時候，這樣的企業(yè)最浪費成本，也最難獲得盈利。
癥結四：將新思想拒之門外
設計師型企業(yè)家習慣把自己的目光專注于自己現(xiàn)有的意識體系中�；蛟S一些設計型品牌操盤手的大腦“內存“有限，不愿意讓一些他們認為無用的內容占用他們大腦里的“內存數(shù)據(jù)庫”。
“如果公司來了一個外行人或是一個顧問，你要注意觀察，老板是在那里饒有興致地聽他談一些很可能是不著邊際的想法，還是不斷用一些行業(yè)術語和數(shù)據(jù)來和人家討論，在對方答不上來的時候，用慈祥的笑容環(huán)視左右，讓對方連鼻子上的那點兒灰都來不及擦，就趕緊走人。這樣的服裝企業(yè)很難有大的發(fā)展。如果你看中自己的職場發(fā)展，就遠離這樣的企業(yè)管理者吧。”利郎品牌總經理王良星這樣說。
如果一個企業(yè)沒有企業(yè)愿景與發(fā)展彈性空間，就不能吸引力求發(fā)展的拓展型人才。因為，有發(fā)展?jié)摿Φ脑O計專業(yè)人才們很了解，過三五年他們也想要操盤一個品牌；或者銷售專業(yè)人才也想在市場領域能夠拿多少拓展獎金。他們想要的更多，他們并不看重底薪，看中的是年薪多少封頂。對于這個，專注于自己親歷親為的設計型企業(yè)家給不了他們，于是對于企業(yè)主來說，也喪失了很多吸納優(yōu)秀人才的機會。
還有一個例子，有一個臺灣風投集團看中了北京某女裝品牌，誠心誠意地跑來洽談，準備收購或者注資這個品牌。設計師型企業(yè)家一聽嚇了一跳，心里想：“你這不是否定了我多年經營的成果么？”幾句話之余發(fā)現(xiàn)自己品牌的商業(yè)資料已經全部掌控在對方手中，他馬上充滿敵意的將那臺灣人，風投集團的代表趕走了。
要知道，這個女裝企業(yè)失去了多好的融資機會。過了兩年，這個品牌也因市場競爭加劇與經營財務問題，隱沒在市場里。
