說：縫紉機企業(yè)的過去、現(xiàn)在和將來
我們縫紉機行業(yè)里許多小企業(yè)憑著良好的個人口碑和多年的苦心經(jīng)營，在國家經(jīng)濟形勢發(fā)展的利好因素下，這幾年生意興隆，一直是處于快速發(fā)展的良好態(tài)勢，逐步壯大起來，很多已經(jīng)擁有自己的品牌，甚至擁有了自己的知識產(chǎn)權(quán)。但是幾年過去了，企業(yè)仿佛很難在主業(yè)上形成突破，加之自從去年下半年以來，外部環(huán)境的急劇轉(zhuǎn)變和內(nèi)部管理由于快速發(fā)展而導致的管理脫節(jié)等種種因素，令公司銷售額和利潤急劇下降，員工流動加劇，公司面臨著嚴峻的考驗，何去何從，令企業(yè)家、公司高管們陷入了深深的思考之中……
分析：
從企業(yè)發(fā)展階段這個角度來分析，其實是企業(yè)從導入期向成長期轉(zhuǎn)變中出現(xiàn)的必然現(xiàn)象，如何迅速擺脫目前的困境，使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，這是亟待解決的問題。
明月認為現(xiàn)時小企業(yè)們存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一、對發(fā)展戰(zhàn)略缺乏深入的探究,無明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)尚處于機會導向型發(fā)展階段；
二、組織機構(gòu)沒根據(jù)公司發(fā)展變化作相應的調(diào)整,因此已不盡合理，未能適應公司的發(fā)展需要；部門職能不明確,未能發(fā)揮出應有的作用。
三、缺失公司整體協(xié)調(diào)監(jiān)控中心,跨部門的基本管理流程還不健全，內(nèi)部沒有形成有機的整體運作；
四、沒提高對人力資源管理的認識,人力資源管理不到位。人員素質(zhì)普遍不高，執(zhí)行力不夠，公司缺乏有效的激勵與控制手段，薪酬水平競爭力不足，績效管理體系沒有開展，缺乏績效評估機制。
五、忽視企業(yè)文化建設,無企業(yè)文化核心層的基礎和制度層的保障,積極向上的企業(yè)文化還沒有形成。內(nèi)部溝通機制缺乏、溝通渠道不多，發(fā)展目標以及對公司未來的規(guī)劃只存在公司少數(shù)高層腦里，公司的凝聚力、向心力不強，制度化管理還沒有形成習慣等。
公司存在的問題即是典型的“成長期綜合癥”，是公司由創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡階段出現(xiàn)的常見問題。其具體表現(xiàn)為：
一、市場環(huán)境發(fā)生重大變化，市場競爭加劇，迫使企業(yè)適應環(huán)境變化，原有的經(jīng)營管理模式需作重大調(diào)整。公司由不規(guī)范運作向規(guī)范管理轉(zhuǎn)變，由于管理的力度加大，原已養(yǎng)成諸多不良習慣的員工就會出現(xiàn)不適應的現(xiàn)象。
二、由生存階段的模糊戰(zhàn)略過渡，要求公司理清發(fā)展思路，認清方向；也要求公司對自身的贏利模式有更加清醒的認識，明確自己的利潤來源，要求公司在價值鏈各環(huán)節(jié)作出明確的選擇。
三、公司由機會導向的發(fā)展動力向能力導向的發(fā)展動力轉(zhuǎn)變。要求公司系統(tǒng)管理能力得到提升，員工個人能力也要相應地提升。
四、公司由依靠個人能力發(fā)展向依靠組織能力發(fā)展。這就要求公司具有更健全的組織結(jié)構(gòu)和部門職能和崗位職責，使組織的能力得到發(fā)揮。
五、由不成型的企業(yè)文化系統(tǒng)向開始培育明確的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，要求公司員工認同公司的經(jīng)營管理理念,并形成公司獨特的凝聚力和向心力.
“成長期綜合癥”是企業(yè)成長過程必然經(jīng)歷的陣痛過程，處理得好，公司可以跨入新的發(fā)展階段，如處理得不好，公司就會出現(xiàn)倒退現(xiàn)象，甚至有倒閉的可能。
明月認為該企業(yè)現(xiàn)階段工作重點是“補基礎、促提高、上臺階”，以企業(yè)文化建設和制度建設為切入點,通過制度建設，培訓等各種手段來加強公司治理，提高整體管理水平。在整個過程中既要照顧到目前的情況，更要考慮到公司的長遠目標和利益
第一：明晰戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的綱領(lǐng)性文件，指引公司發(fā)展方向，明確公司的業(yè)務領(lǐng)域，指導公司的資源配置，指明公司的發(fā)展策略和發(fā)展措施。明確3-5年內(nèi)公司的發(fā)展目標，并需規(guī)劃公司年度發(fā)展目標，制定公司主要發(fā)展措施。具體操作中應從實施目標管理入手，輔之于預算管理等措施來操作。
第二：組織結(jié)構(gòu)設計以及職能、職責明確。
公司結(jié)構(gòu)是公司實現(xiàn)其基本功能的基礎，合理的組織結(jié)構(gòu)可以提高公司的運作效率和贏利能力。
*結(jié)合公司的戰(zhàn)略要求，根據(jù)內(nèi)部能力與不足以及未來應該強化的核心環(huán)節(jié)，設計新的組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)在強化管理能力、健全管理部門的基礎上，有預見性地發(fā)展重點部門，為公司從被動局面走向勝利在望奠定基礎。
*同時對各部門、各崗位的職責進行系統(tǒng)優(yōu)化組合，明確各崗位的工作職責、能力素質(zhì)要求，使公司員工對自身的職責了然在心，并能夠結(jié)合崗位素質(zhì)要求不斷提升能力，從而增強工作目的性和主動性。
第三：主要管理流程的建立與完善。
管理流程是將具體事項以系列相互銜接的活動表現(xiàn)出來的流程圖，能夠使跨部門、跨崗位的活動有序進行，能提高公司運作效率，防范相關(guān)風險的發(fā)生。
*分層次制定各個關(guān)鍵或重點管理流程，這些流程涉及到公司的各個領(lǐng)域的重要工作。包括公司業(yè)務運作主流程、市場開拓流程、訂單實現(xiàn)流程、采購流程、客戶服務流程、人力資源管理流程、財務管理流程等。
*同時應設計流程運轉(zhuǎn)表單，使各項流程能夠具體運作，通過流程的建立和完善，明顯提高公司運作的秩序和效率，也可堵塞有關(guān)管理漏洞，提高公(全球品牌網(wǎng))司的整體管理水平。
第四：人力資源體系建設。
人才是公司最重要的資源，人才缺乏或人員能力不足是當前珠寶行業(yè)最困惑的問題之一。
*盡快結(jié)合公司未來發(fā)展需要制定人力資源規(guī)劃，并對急需的高級管理人員安排招聘。
*人才引進后也需要對公司有深刻的認知，了解公司的業(yè)務運作流程，了解崗位的技術(shù)能力要求，適應公司、融入公司，最終認可公司并和公司共同成長。這就要求對員工進行不斷地培訓。為此，還應建立培訓綱要，明確并建立入職培訓、崗位培訓和技能培訓，以及提升培訓等系列培訓體系。特別要注重團隊建設。薪酬競爭力是公司不能回避的也是至關(guān)重要的問題。
*結(jié)合公司實際以及未來發(fā)展目標，需參照同行業(yè)、周邊企業(yè)以及地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，采用科學的方法確定公司總體薪酬體系。*在薪酬水平確定的基礎上，制定多等/級的雙通道成長路線，引入寬帶薪酬的概念，明確公司員工發(fā)展空間。通過績效考核管理體系的建立推動戰(zhàn)略的落實。
績效考核管理是企業(yè)采取的管理措施之一，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)公平價值分配，推動員工提升能力、培養(yǎng)向上的進取型文化的重要手段。
*首先進行績效考核管理培訓，引導大家對績效考核管理有正確的認識。
*其次，從公司的發(fā)展目標著手，參照崗位職責和公司當前存在的關(guān)鍵問題，提取關(guān)鍵績效考核指標，確定指標標準，再經(jīng)過反復溝通確認，與各部門達成一致，最后形成公司部門負責人以上的績效考核管理合同。
*對基層員工，推行關(guān)鍵事項以及行為標準等級考核辦法，力求簡單、實用、易操作。
績效考核結(jié)果與員工薪酬直接掛鉤。同時制定年度績效考核與能力素質(zhì)評價距陣。
第五：企業(yè)文化建設。
小企業(yè)的發(fā)展靠關(guān)鍵人物的關(guān)鍵行為，大企業(yè)的發(fā)展靠企業(yè)文化的保駕護航，基業(yè)常青的公司都具有積極向上、團隊奮斗的企業(yè)文化。
*可通過深入了解公司的創(chuàng)業(yè)史、創(chuàng)始人的經(jīng)營理念與發(fā)展抱負，制定完整的文化手冊。包括企業(yè)的遠景規(guī)劃、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)使命等。
*同時對公司的基本管理制度進行整理，通過企業(yè)文化的宣傳使員工既看到企業(yè)發(fā)展前景，感到肩負重任，又看到要堅持一定的職業(yè)操守，達到既有動力又有壓力的目的。
企業(yè)經(jīng)營管理是一門高深的學問，同時也是實戰(zhàn)性很強的學科，只要高層管理者既有發(fā)展的大局觀念，又能理論聯(lián)系實際，就一定能解決好這些問題，突破管理瓶頸,鍛造企業(yè)核心競爭力，從而使公司的發(fā)展趨向于健康軌道。
