[中國童裝網] 吳長江一直有一個夢想，企業(yè)只有上市了，成為讓市場檢驗的公眾公司，才能體現(xiàn)出企業(yè)真正的價值。
為此，他一直在做著一個頗為冒險的嘗試，將各路風投資本引入企業(yè)，使雷士照明成為真正的國際化企業(yè)，他不惜稀釋股份和股權置換失去控股地位，甚至與風投簽下5年上市的對賭協(xié)議。
這個過程跌宕而略顯殘酷。他孤獨地承受著游戲規(guī)則的壓力和煎熬，游刃于企業(yè)和資本之間尋找最佳的結合點，最終他的企業(yè)如愿在香港上市。
雷士的上市故事，回味中略顯悲壯，更像是一個人的傳奇。
夜色暗淡，車子駛出燈火璀璨的香港市區(qū)。從惠州到香港，再乘夜返回，最近半年，這個身材魁梧、目光如炬的男人早已習慣了這樣的趕路方式。
“把車開快一點，注意要穩(wěn)，還有人等著我談事。”從惠州到香港，不過三個小時的車程，然而這一路，吳長江用了整整12年。12年來，吳長江及其雷士照明一直是這么在“快”和“穩(wěn)”之間暗自發(fā)力，不斷地尋求企業(yè)深層次的突破，“臨門一腳”的機會今年終于到來，2010年5月20日，雷士照明登陸香港聯(lián)交所市場，成為大陸境內唯一一家與國際資本結合的照明企業(yè)。
這個過程雖榮光但跌宕。如果將上市過程比作一部連續(xù)劇的話，那么，45歲的吳長江無疑就是這部連續(xù)劇的總導演。這出連續(xù)劇被他自己比喻為，“很早以前便寫好了劇本，幾乎就是用手畫出來的”。結局當然是完美的，上市三個月后，雷士股票大漲100%，在低迷的港股市場中一枝獨秀。
自創(chuàng)立雷士的第一天起，吳長江便為企業(yè)立下規(guī)矩：創(chuàng)世界品牌，做行業(yè)第一。為著這個堅硬的夢想，他固執(zhí)地認為，企業(yè)只有上市了，成為讓市場檢驗的公眾公司，才能體現(xiàn)出真正的價值。比如這次頗費周折的上市，雷士照明本可以“很理性”地選擇一個最佳的上市時機，但他最終選擇了堅持，僅此一役，企業(yè)為此至少少融資了5、6億元。
就在這場登陸聯(lián)交所、迎接國際資本市場大考的過程中，吳長江及其團隊無疑經受了極大的考驗：聆訊的波折、外界對企業(yè)財報的誤讀、全球股市突然崩盤的沖擊、信誓旦旦的投資者突然撤單、股東間的不同意見、乃至上市首日始料未及的破發(fā)……潮漲潮涌，冷暖自知。
“我們要的，就是一張進入國際資本市場的門票。”上市之后，吳長江首度接受記者采訪。他的表述風輕云淡，看不出任何的激動和欣喜。對于中國的企業(yè)而言，雷士主動應考的故事似乎有些悖論：一方面，這個歷經折騰的企業(yè)，為什么總能心想事成？另一方面，似乎又提出了更多的思考：企業(yè)眼前的失與長遠的得，在反復糾結之間，這道題究竟該怎么拿捏才合算？
第一次邂逅
2005年8月，將雷士銷售做到了8個億、利潤超過4000萬元的吳長江，做出決定，在納斯達克借殼上市。這時的照明市場，混沌混亂、方興未艾，自1999年創(chuàng)立以來，雷士照明幾乎年年翻番，沒過幾年時間便在數(shù)千家照明企業(yè)中脫穎而出。
吳長江不是一個容易滿足的人，這位出生于重慶的漢子有著重慶人涇渭分明的性格特點，爽直、大氣、執(zhí)著。他希望上市能夠讓公司得到更好的治理，背后的原因是，這時股東之間，在企業(yè)做大后不可避免地出現(xiàn)了矛盾。
創(chuàng)始人股東有三個，吳長江和他的兩個高中同學。大家持股相當，在公司的架構上，初期的雷士照明也保留著一種同學式家族管理模式。吳長江管生產并任董事長，另一名股東任總經理，負責經營，還有一名股東在惠州市內一家大公司上班，不直接參與企業(yè)經營。
由于照明行業(yè)初起，雷士照明又比較注重品質和品牌形象，創(chuàng)業(yè)第一年，銷售額便超過3000萬元。
雷士照明初期的渠道模式，采用的是小區(qū)域代理制：即在全國各城市選定一個經銷商，由總部直接發(fā)貨對接。這是一種行業(yè)普遍采用的方式，可以以極快的速度完成對市場的覆蓋，到2005年時，雷士照明的經銷商達到了近800家。
不過隨著企業(yè)快速增長和市場的規(guī)范，小區(qū)域代理制開始暴露出無法克服的缺點：經銷商多而散亂，參差不齊，給廠家造成了巨大的管理難題。在此境況下，時任總經理的吳長江決定對雷士照明進行渠道變革，并在行業(yè)內首推以依靠各地大經銷商為核心管理單元的運營中心模式。
然而這一頗具超前意識的渠道變革卻遭到了另外兩位股東的反對。股東們很滿足于現(xiàn)有的狀況，不愿意變來變去，變失敗了誰來負責？另一方面，2005年，吳長江的風頭很盛，經銷商們很認同老吳，“公司又不是他一個人的”，這讓另兩位股東感覺很不爽。
中國人素來有打天下強、坐天下亂的說法，當雷士由一個不知名小廠發(fā)展成為顯赫的帶頭大哥時，還來不及做好當大老板準備的股東們顯得有些手足無措。自2003年后，股東間的矛盾越來越不可調和，高峰之時，賬上一有錢便被分了，每個月都要分紅。
“企業(yè)搞成這樣？還談什么發(fā)展？”吳長江自此對這種“哥們制式”的管理模式非常反感。2005年，吳長江決定對渠道變革，另外一方面，他做出決定，在納斯達克借殼上市。
“主要的兩個原因，一是雷士處在上升期，渠道變革需要大量的錢，找人借錢，人家說，你企業(yè)內部都沒理順，誰敢借給你？其次，上市可以更好地治理企業(yè)，讓企業(yè)更規(guī)范。”在付出了700萬元中介費后，買殼上市也進入實質性操作階段。為此，雷士內部還定制了一批慶祝上市的節(jié)能燈產品，只等掛牌的時候給大家做個紀念。
就在這期間，吳長江認識了大摩的一位負責人。這位負責人告訴他，雷士的良好表現(xiàn)已經引起投行的注意，現(xiàn)在急著上市未免有些太可惜了。對方還打了個比方，“雷士就像一個具有潛在優(yōu)質的高考生，本來具備考清華的實力，頭年沒考好，是隨便上個�？茖W校，還是復讀一年，再考清華也不遲？”
思前想后，吳長江最終聽取了對方的意見，在納斯達克門口轉了一圈的雷士照明又折了回來。盡管是借殼，吳長江對上市的神秘感大大消退了。最大的收獲是，他認定企業(yè)要發(fā)展，內部的治理和理順往往顯得更為重要。那批具有紀念意義的節(jié)能燈，至今靜悄悄地擱在倉庫里，已少有人提及。
“架”上新格局
因為有了上市的嘗試，吳長江對資本市場有了一些了解。但時隔不久，他和這些投行們因為一件股東分家的事件，而不得不很快有了又一次親密的結合機會。
2005年底，吳長江與另兩個股東徹底鬧崩。在經銷商的力挺下，吳長江被要求留下，另外兩名股東出局。撕破臉皮談判的結果是，吳長江必須要在半年內支付另兩位股東1.6億元的股份轉讓費。
事實上這個時候，他根本拿不出這么多的現(xiàn)金來�；蛟S驗證了“自助者、天助之”這句古話，之前買殼上市期間，吳長江認識了亞盛投資的總裁毛區(qū)健麗（香港人）。通過接觸，毛區(qū)健麗對吳長江非常欣賞，他覺得吳長江是一個知道自己在做什么、有目標，想做大事的人。另一方面，吳很愿意和別人分享成果。比如，當時的廠家都非常喜歡壓著經銷商的利潤，而吳長江力主成立運營中心，目的卻是將更多的利潤讓給商家。之前雷士內部股東紛爭不斷，毛區(qū)健麗不敢輕易出手。此時吳長江遇到困難了，何況還有2005年700萬美元利潤的現(xiàn)實，毛區(qū)健麗覺得這是一個很好的投資機會�！�
毛區(qū)健麗和朋友一起借了2000萬元幫助吳長江渡過難關。看好雷士和吳長江的并不只有毛區(qū)健麗一個人，這期間，優(yōu)勢資本的吳克忠，貝恩資本的竺稼等都先后投資雷士�；蛟S是權限所致或許是小心翼翼，這些投資規(guī)模都不大，對當時急需用錢的雷士而言是遠遠不夠的，出于對自身投資負責等多重考慮，投資者們希望替雷士引入更大的投資人。
在一個朋友的引薦下，吳長江和軟銀賽富的首席合伙人閻焱在深圳五洲大酒店有了第一次見面。見閻焱之前，唯恐吳長江“表現(xiàn)不好”，朋友叮囑，見了閻焱該怎么說話，坐姿該怎么擺放等。這種擔心不無道理，傳統(tǒng)產業(yè)一向故事乏味，少受大的風投機構親睞，照明行業(yè)也還沒有這方面的先例。不過吳長江表示，沒必要做表面工作，他自己也裝不來。
這次見面卻談得非常愉快。吳和閻兩人一聊，發(fā)現(xiàn)還有些淵源。閻焱是南昌航空大學畢業(yè)的，吳長江是西北工業(yè)大學畢業(yè)的，兩個人都是工科出身，都學飛機制造專業(yè)。吳長江非常坦陳，但他堅持即便軟銀賽富進來了，頭幾年公司賺到的錢必須用于公司再投入。PE投資為的也不是那點分紅，他們更盼企業(yè)能早日上市。雙方一拍即合，一個小時后這樁交易的框架便成形了。
2006年7月，軟銀賽富2200萬美元的投資到賬，并獲得了雷士照明約35.7％的A類優(yōu)先股。不過軟銀賽富對雷士照明也有一定的約束，包括在每年的績效、獎金、轉讓限制、優(yōu)先購買權、贖回權等都做了明確的要求。比如在贖回權的協(xié)議中規(guī)定，如果雷士照明未能在2011年8月1日前上市，軟銀賽富有權要求吳長江回購投資股份，并支付投資累計利息�！�
“這些條件既苛刻又不苛刻，苛刻的是，企業(yè)一旦操作不慎，每條條款都足以壓垮企業(yè)，另一方面，我對自己的企業(yè)非常了解。比如對賭，對方要求30%的增長就不錯了，我則堅持認為，要達到50%以上，并寫進協(xié)議，30%不過是行業(yè)的平均值而已。”
吳長江回憶，這個時候跟風投談判，還沒什么經驗。但企業(yè)缺錢的事實，又將自己有意無意地推上與風投合作的平臺。風投進入對每個條款甚至細節(jié)都做了很詳盡的約定，對他來說無疑又像被“架”上了，這使得他不得不去認真思考，怎樣才能在這場對賭中不至于輸?shù)簟?/font>
熟悉吳長江性格的人，都知道他是一個不服輸?shù)娜�，至今在公司內還流傳著一個他的段子。有個朋友是下棋高手，吳長江經常和其切磋，但總落敗，對方“不屑”再戰(zhàn)。吳不服氣，并約定，一盤棋一千塊錢，對方于是接招。起初一段時間吳落敗，對方贏了很多錢。不過經此磨練，吳長江越戰(zhàn)越勇，到最后反倒打敗對手，輸?shù)舻腻X也悉數(shù)贏回，高手最后恐吳，不敢和他過招了。
吳長江一直有一個理論：冒險決策、快速反應。此時雷士的股權結構，已經開始呈現(xiàn)出一種多元的形態(tài)。這樣的股份結構改變了吳長江先前單一持股的格局，也讓吳下定決心，迅速完成對企業(yè)內部的改造，吸收外面優(yōu)秀的人才加入，做大雷士。
2006年10月，之前在新世界旗下一家公司擔任CFO的談鷹，經人介紹與吳長江見面。談鷹是香港人，有過多年的留學背景和海外工作經歷，公眾的場合都是穿西服打領帶，一舉一動都非常職業(yè)。雷士照明正在物色一位出色的CFO，有人推薦他去看看。
談鷹對大陸民營企業(yè)的印象并不大好，總的感覺是比較混亂。不過這種顧慮在見面后，很快就被打消了。他問的幾個問題，吳都一一做了解答。“會不會想去做房地產？”吳回答他，“只想一心做好照明”；“家族有沒有裙帶關系？”吳說，只有一個弟弟在公司，但只是負責物流方面的工作。這次見面談了兩個多小時，“覺得吳總這人蠻不錯的”。盡管被朋友開玩笑說到小城惠州上班越混越差了，談鷹還是決定加盟雷士照明。
談鷹而后才知道，就在同一時段，原飛利浦照明中國區(qū)銷售總監(jiān)殷慷、物流總監(jiān)張清宇等大批職業(yè)經理人也被吳長江招致麾下。
整合的力量
吳長江無疑是一個方向感很強的人，他為雷士一開始就設定了很大的目標。隨著大批優(yōu)秀職業(yè)經理人和風險投資的進入，這個目標也逐漸清晰起來，“雷士絕對不應該是我一個人的雷士，應該是有各種資源、各種力量、乃至各方人才匯聚的地方，而這個過程必須站在高起點，通過整合來一步步地實現(xiàn)既定戰(zhàn)略”。
2007年，雷士董事會定下方向，將重點轉移到行業(yè)內的并購上來，并購的目標是光源企業(yè)。投資者給出的輔助報告認為，光源企業(yè)具有較大的市場空間，且受眾面廣，容易實現(xiàn)標準化、集中化，同時也能快速實現(xiàn)規(guī)模效應，提升企業(yè)業(yè)績——這樣的建議讓吳長江很是認同。
并購無疑又需要大量的現(xiàn)金，軟銀賽富的錢大多用于了支付先前股東的轉讓費。在此之下，吳長江又想到了與資本結合，做一輪新的融資。這次，他有了更為明確的對象，歐美是全球資本市場最發(fā)達和最活躍的地區(qū)，這個新的投資者最好是歐美的公司。只有這樣，才能讓雷士徹底地成為規(guī)范治理的企業(yè)，國際化起來。
2007年的雷士做著結構性調整的兩件大事：一方面是尋找優(yōu)質的企業(yè)進行并購；另一方面，在全球范圍內尋找合適的投資者。
浙江三友和廈門的一家光源企業(yè)便在此時同時進入了雷士的并購視線。浙江三友為國內毛管生產量最大、自動化程度最高的企業(yè)，雖然毛管只是半成品，但其技術實力和規(guī)模還是讓雷士照明非常看重，他們覺得這正好可以彌補雷士在制造規(guī)模上的短板。
高盛與雷士的投資談判也在同期秘密地展開，這個故事蠻具戲劇性。對雷士的優(yōu)秀業(yè)績，高盛一直都暗中關注。吳長江和談鷹到廣州開會，高盛的人立馬打來了電話，通過談鷹約吳長江見面。而后雙方約在廣州酒家共進午餐，吳長江和高盛很快就答成了框架性的共識，談鷹則留下繼續(xù)洽談細節(jié)。這頓飯吃得有些漫長，從早餐一直到晚餐，吃了再談，談了又繼續(xù)吃晚飯，“有種沒談好不讓出門的味道”。高盛表示，愿意以3700萬美元投資，并只占9.4％的股份，另一方面，雷士今后上市，有著豐富上市經驗的高盛也可以獨家承擔。
2008年8月，高盛正式向雷士投入3655萬美元。就在這個月，軟銀賽富再次增資1000萬美元，完成了對雷士的第二次投資。為表明姿態(tài)，第二輪投資時軟銀放棄了以51.48美元／股認購權，卻與高盛一樣以175美元／股認購。
雷士與軟銀以這樣優(yōu)厚的條件引入高盛，無疑是目的明確的。正如吳長江所說：“這正是我們看重的。高盛的政府資源和豐富的資本經驗，無疑是獨一無二的。正因如此，在細節(jié)上，我們都沒有做過多的糾纏。另外，高盛對于雷士海外市場的發(fā)展，也可以給予很好的幫助和建議。”
2008年8月，雷士照明通過股權置換加現(xiàn)金支出等方式，以10億元的價格順利地完成了對浙江三友公司的收購。2009年2月，雷士照明又垂直收購了上海阿卡德公司，對方在整流器領域具有較強的核心技術。
到了這個時候，吳長江期望的理想的公司治理結構更加嚴謹，儼然成型。2008年8月，吳長江提出收購英國一家照明企業(yè)，理由是金融危機下，收購價格較低，而且這家外國企業(yè)還有著雷士需要的諸多專利技術。不過這一提議在董事會遭到了否定，理由是海外收購少有成功的先例。吳長江堅持己見，董事會拒絕通過，最終他不得不自己出錢，收購了這家企業(yè)。雖然雷士照明后來還是收購了這家企業(yè)，但雷士顯然已脫離了創(chuàng)始人“個人說了算”的階段。
2008年，吳長江決定進入家居領域。董事會經過調查后認為，業(yè)務不夠成熟，有很大的風險，家居對個性化要求較多，不易形成規(guī)模化。吳長江并不想放棄這個業(yè)務領域，最終的結果是，他以個人的名義聯(lián)合了幾個朋友投資了家居業(yè)務；同樣的案例還發(fā)生在戶外照明這塊上。戶外照明設備投資巨大，通常動輒上億，且很難一開始有大的盈利，雷士照明榮昌戶外照明基地也以他個人的名義聯(lián)合幾個朋友投資的。
一個無法回避的事實是，經過不斷地稀釋和股權置換，到這個時候，吳長江的股份已經攤薄到了29.4％，成為了第二大股東。吳長江不以為然，“我一直反對老板一定要一股獨大的觀點，大家應看到雷士總盤子做大的現(xiàn)實。”他以馬云、任正非為例，事實上這些創(chuàng)始人在企業(yè)的股份都不太多�！�
再踏上市路
2008年，雷士是伴著一系列眩暈的收購和生產基地的建設中度過的。到了2009年，吳長江決定將上市再度納入日程。
此時的雷士已經打造出了一個大大的格局。在企業(yè)規(guī)模上，雷士先后在上海、浙江、重慶萬州、廣東惠州等地建起了五大生產基地，業(yè)內獨占鰲頭；在渠道上，雷士建立起了近3000多家品牌專賣店，產品進入了海外三十多個國家和地區(qū)。無論從規(guī)模還是從業(yè)績上講，雷士都具備了成為一支優(yōu)質股票的潛力。另外一個背景是，2009年，全球經濟復蘇，金融危機的影響正日漸削弱，股市也似乎走出了低迷，“覺得是個不錯的時機了”。
吳長江覺得，企業(yè)必須要在最好的狀態(tài)下去上市，以降低風險。一旦企業(yè)遇到危機時，再去上市，往往已經晚了。這個時候的雷士，無疑是狀態(tài)正佳的時候。
這一提議幾乎沒有異議。2009年8月，一向小心謹慎、主抓上市工作的CFO談鷹小心翼翼地征求了一些投行的意見，投行們的答復讓談鷹有了底氣。投行們表態(tài)，雷士如此高的盈利能力，如果在A股上市，至少可以做到25－30倍的市盈率，“如果做不到，就扣我的傭金。”
不過為了降低影響，雷士還是刻意地選擇了低調。談鷹在內部辦公網上發(fā)了封Email，征求股東董事會成員們的意見，半天之后，回饋全部回來，無一反對。沒有開會、沒有任何動員，雷士的上市啟動就這么開始了。
在上市地點的選擇上，大家?guī)缀跻恢碌剡x擇了香港。相對內地股市而言，香港資本市場更加規(guī)范和嚴謹。另一方面，在香港上市可以廣泛地接觸到很多國際資本。”還有一個重要的因素，在香港上市，不用排隊、不用等指標。相比于內地上市而言，不可預見因素大大減少，一切順利的話，足以保證雷士在2011年前上市。
2009年下半年，雷士照明開始被一輪一輪的投行們所“圍攻”。“高峰之時，上午一個投行的人剛走，下午另一家投行的人就來了，每個投行都信誓旦旦地開出了優(yōu)厚的條件，希望承擔雷士的保薦及發(fā)行工作，國際上稍有名氣的80%的投行都來過。為此，我們不得不進行一輪輪像超女一樣的PK選拔。”最終，占據(jù)先機的高盛和匯豐被確定為上市的保薦人。
幾個月的盡職調查結束后，2010年2月，雷士向香港聯(lián)交所提交了招股說明書，只待聆訊通過。那段時間，吳長江顯得很樂觀，也很有信心。業(yè)績上，雷士照明2008年經營利潤達到了4000萬美元。其次，軟銀賽富、高盛等投行進來后，公司一直就是按照準上市公司在運行。無論從哪一點看，雷士都符合上市的條件。同樣報樂觀態(tài)度的還有談鷹，之前投行給他的承諾是，“完全可以做到一步到位”。
但雷士自認為完美無缺的招股書卻被打了回來。雷士的招股書上寫道，公司為綠色環(huán)保企業(yè)，60%的產品為照明節(jié)能產品。這一在外人看來理所當然的表述卻遭到了聯(lián)交所審批委員會的批駁：照明節(jié)能產品是以什么依據(jù)？以什么標準來定義節(jié)能？在相關的法律文件中，沒有這方面的表述。聯(lián)交所只認證據(jù)，約定俗成的認知并不能從法律層面加以認定。
聆訊的出師不利讓大家算是領教到了聯(lián)交所的嚴謹和厲害。通常的觀念認為，只需用新舊產品，通上電，看耗電量的多少，不就是節(jié)能最直觀的證明？但聯(lián)交所卻并不認這個。照明節(jié)能最近幾年才逐步興起，而這塊在大陸現(xiàn)有的制度和規(guī)定上，幾乎就是空白。
轉機來自于一個偶然的事件。2010年3月，雷士應邀參加國家節(jié)能照明推廣活動的招投標工作，并因此中標。此后，國家財政部、發(fā)改委聯(lián)合下文明確中標企業(yè)的金額、數(shù)量及名單，這份文件就擺在了吳長江的案頭。這無意中提醒了吳長江，雖然在節(jié)能方面沒有明確的概念闡述，但國家紅頭文件及雷士榜上有名的事實，足以闡述雷士產品的節(jié)能。這一“間接求證”的思維得到了董事會其他成員的認可，大家決定以此為證，再度提交給聯(lián)交所。
2010年4月，雷士有驚無險地通過了聆訊；2010年5月3日，雷士照明在香港首次路演，當日現(xiàn)場氣氛爆棚，各路機構投資者如潮涌，最終獲得37倍的超額認購，一時風頭出盡。
幾經風雨，雷士終于進入香港資本市場的大門。
最嚴峻的大考
雷士是順利的，順利得讓人嫉妒，謀定后動三年乃成；吳長江是執(zhí)著的，步步為營認定了就去做。他從不言及雷士的困難和險阻，少計較個人得失，即便2005年那次股東分家，他感覺快過不去了，但他依舊堅持最終涉險過關。資本投資方看好他，因為他能給雷士帶來年年飛增的利潤；另一方面，他足夠“放手”，雷士交由一群優(yōu)秀的職業(yè)經理人打理，早已擺脫了家族企業(yè)三姑六婆式的羈絆。這使得雷士照明比其他與風投合作的企業(yè)多了些坦誠、透明、規(guī)范，資本投資方與其合作的過程也感覺很“爽”。
香港路演的火爆無疑讓每個人看到了光明前景，根據(jù)聯(lián)交所安排，全球路演、定股價區(qū)間、擇日發(fā)行，整個流程做下來，上市即宣告功成。雷士的上市掛牌日，也早早地被定在了5月20日。
——但這次，雷士似乎再也沒有那么幸運，吳長江及其團隊遭受了極其嚴峻的挑戰(zhàn)。
——香港路演的興奮僅僅維持了一天。
5月5日，希臘債務危機爆發(fā)，很快，這一消息波及全球，各主要股指齊齊暴跌。一日之內，全球股市縮水30%以上。
希臘危機的突然爆發(fā)讓團隊隱隱地有某種擔憂，不過沉浸在香港路演的興奮中，誰都沒有太大的反應。2010年5月5日，吳長江攜高管團隊來到了新加坡。
在新加坡，吳長江詳細地介紹了雷士愿景、規(guī)劃、經營業(yè)績等情況，雷士頭年數(shù)千萬美元的利潤數(shù)據(jù)無疑令投行們非常滿意，“聊得很愉快，很多人都表示，愿意關注看看。”唯一美中不足的是，在新加坡，雷士沒有接到什么訂單。希臘危機剛爆發(fā)，投行們謹慎也理在其中，大家都這么想。
5月6日，一行人連夜飛到了倫敦。
到了倫敦，大家才頓感，事態(tài)遠比想象的嚴重。一下飛機，有人告訴他，新加坡一家知名銀行撤單了。這是個極不情愿但又不得不面對的現(xiàn)實。如果機構認購不足，雷士最終上不了市；機構的訂單少了，雷士的IPO價會大受影響，企業(yè)融資會大打折扣。
下午的懇談會頗有些慘烈。雷士董事會向傲慢的投行經理們耐心地介紹公司的方方面面，這些經理們的注意力似乎并不在雷士身上。他們用西方的思維方式提出了N個令吳長江無法解答的問題。比如，雷士為什么既做渠道？又做品牌，還做產品？在西方，企業(yè)的經營范圍通常都做了明確的劃分，像雷士這種，既做品牌，又做渠道和產品的企業(yè)，反過來他們認為并不是一家好企業(yè)。
英國路演沒有接到一張訂單，整個團隊的心情一下子跌到冰點。晚上，為了不至于太沉悶，吳長江決定請大家看一場名為“獅子王”的演出。演出期間，他出門接電話，旁邊正好一個小型娛樂場，他決定放松下心情，試下手氣。他的手氣似乎還不錯。兩千英鎊下注下去，不到一個小時，贏了一萬英鎊。演出結束后，他將英鎊一個個分給大家，“只要是好公司，就沒什么可怕的，英國人不提前給我們投資了嗎？”團隊又笑開了。
5月11日，路演團隊來到了美國紐約，計劃中的最后一站。
在美國，吳長江見到了黑石、老虎、貝恩等全球最知名的機構。機構們很友好，但似乎都不打算在關鍵環(huán)節(jié)表態(tài)：“吳先生，很抱歉，你們選擇的時機很不巧，現(xiàn)在希臘危機越演越烈，我們誰都不想冒這個險。祝你好運！”
那幾天，他看到的聽到的幾乎通篇一律的都是利空消息，頗有些四面楚歌的感覺：全球股市在兩周之內沒有任何新股發(fā)行，太古地產、佳通輪胎等紛紛取消了上市計劃。有人還告訴他，根據(jù)先前的招股情況，雷士照明招股的定價區(qū)間出來了，2.04—2.90元。而在之前，團隊成員曾私下討論過，大家一致認為所能接受的心理底價在3.00元以上。
堅持？還是撤退？吳長江無形中又站在了一個十字路口。他和投行之間，也有了自啟動上市以來第一次的分歧。投行股東認為，眼下股市低迷，雷士IPO價已經大受影響，中斷上市是國際大勢，何況雷士不上市也不損失什么。
他選擇了堅持。“雷士之前已經有過上市經歷了，上市已經傳得沸沸揚揚了，如果又不上市，行業(yè)和公眾會怎么看待？他們一定認為是雷士內部出了問題。反過來，對那些關心雷士，傾其所有支持雷士并抱有極大期望的人怎么交代？”在美國，他連夜召開電話會議，征求董事會成員的意見，大多數(shù)人表態(tài)，挺他。
5月19日，上市前一天，雷士IPO價格出臺——2.10元，這是一個在吳長江看來被低估了、但又不得不接受的價格。
5月20日，在聯(lián)交所“一片喜氣洋洋的開鑼聲”中，雷士照明股票02222。HK成功上市。當日收盤，雷士照明破發(fā)，下跌3%，收于2.03元。
上市后一周，雷士股票依舊低迷，下跌近20％，最低時僅為1.84元。
一切造化弄人。
理想與現(xiàn)實的矜持
吳長江覺得還是有很多理解他的人。在美國期間，他們參觀了高盛集團的總部。高盛集團全球董事長兼首席執(zhí)行官勞爾德？貝蘭克接見了他們，這位極具個性的CEO在金融危機中只用了7個月時間就還清了美國政府的100億美元救援資金，并讓這家百年企業(yè)又重新恢復盈利，實實在在把最憤世嫉俗的觀察家的嘴都堵上了。貝蘭克見到吳長江的第一句話是：“你們正在創(chuàng)造資本市場的奇跡，雷士真了不起，你們要走下去。”有句話很形象，“知我者謂我何憂，不知我者謂我何求？”但股票下跌了，他說，怎么表達都有些別扭。
上市之后，高盛特地送了一幅畫給全球資本市場5月期間唯一掛牌上市的雷士照明。畫面上，一輛飛奔的汽車上寫著雷士照明四個大字，幾個神采奕奕的卡通人物坐在上面，司機是吳長江，畫邊上一句煽情的話：無論雷士走多遠，我們都愿意和你一起走！
吳長江覺得并不是所有的人都能理解他。上市之后，按照既定的計劃，雷士照明品牌部組織了一批媒體前往公司參觀。有記者見到吳長江的第一句便是：“雷士股價低迷，此刻又組織一批記者來采訪，是不是想通過宣傳造勢，拉升下雷士的股價？”吳長江說，那一刻，有點受傷。
上市前，有很多同學、朋友打電話給他，說要買雷士的股票。他好心相勸，股市有風險，不要貿然行事。朋友說，就憑你吳長江三個字，我們認定了，買！這樣的同學朋友有好多個，不過誰都沒想到雷士股票跌了，吳長江覺得有點內疚。
5月28日，雷士照明特地在惠州舉行一場盛大的上市答謝晚宴。會場氣氛有些微妙，專場的答謝宴，每個人似乎都在刻意避談雷士的話題。吳長江有些按捺不住，他徑直地走到話筒前，率先打破了有些尷尬的氣氛：“非常遺憾，雷士上市了，可沒有讓在座的大家賺到錢，在這里，我向大家說一聲抱歉！”那天，很多人來敬他的酒，他說得最多的一句話，“大家相信我，雷士是一家好公司，股價一定會起來的！”
吳長江沒有想到的是，就在慶功會后的第三天，雷士的股票開始拉升，并一舉徹底走出低谷。三個月后，雷士股價從1.80元漲到了四塊多，相距低谷時大漲100%以上。很多人又打電話給他，“老吳，這下服了你了，你簡直神了！”股東、股民的投資都得到了充分的回報，吳長江說，他比誰都開心，感覺是對得起大家了。
采訪期間，他給記者展示了一條短信。那是一個在重慶開小餐館、已經多年沒有聯(lián)系的高中同學發(fā)來的短信，時間是2010年5月26日。短信上說，吳總，我們支持你，也不希望得到什么內部消息，我只是告訴你我們全家買了10萬塊錢的股票，任何時候，我們都不會賣掉。
吳長江說，其實我并不太刻意關心股價的多少，他跟別人說，很多人都不信。
2010年8月30日，雷士照明中期業(yè)績公告發(fā)布，截至6月30日，雷士照明上半年銷售收入上升85.9%，至2.04億美元；毛利增加98.7%，至5538萬美元；經營利潤上升132.2%，至3180萬美元。此時，雷士的股價已經穩(wěn)步升至3.23港元。到記者發(fā)稿前的9月17日，雷士已經升到4.15港元。
中報發(fā)布后，面對記者蜂擁而至的圍堵，他過意不去，有些性情地表態(tài)：“事實上，我們的目標還很遠。我們會繼續(xù)通過技術改造及引進先進生產設備，不斷擴大節(jié)能燈領域的產能，專注于節(jié)能產品的生產，進一步打造雷士照明綠色品牌的形象。我們也將致力加強品牌建設，加大研發(fā)投入，提高生產效率和產品性能，引入國際最高端，最先進的技術，保持雷士照明在行業(yè)中的技術領先地位。而這些，都是迫在眉睫的事情。”
身后，是他的職業(yè)經理人及資本投資團隊，正溫和而堅定地看著他……
