[中國(guó)童裝網(wǎng)] 1987年，當(dāng)42歲的宗慶后拉著“黃魚(yú)車(chē)”奔走在杭州的街頭推銷(xiāo)冰棒的時(shí)候，他怎么也不會(huì)想到，十多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團(tuán)會(huì)成為中國(guó)最大的飲料企業(yè)。2002年娃哈哈集團(tuán)銷(xiāo)售收入88億元、凈利潤(rùn)達(dá)到12億元。
談及自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，宗慶后的回答很簡(jiǎn)單：“創(chuàng)業(yè)靠的就是感覺(jué)，我可能感覺(jué)比較準(zhǔn)確吧。”
從冰棒到娃哈哈
在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。
1979年，宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學(xué)的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個(gè)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部，主要給附近的學(xué)校送文具、棒冰等。在送貨的過(guò)程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營(yíng)養(yǎng)不良，是家長(zhǎng)們最頭痛的問(wèn)題。
“當(dāng)時(shí)我感覺(jué)做兒童營(yíng)養(yǎng)液應(yīng)該有很大的市場(chǎng)。”填海時(shí)形成的堅(jiān)毅性格讓宗慶后決定抓住這個(gè)機(jī)遇搏一把，此時(shí)的他已經(jīng)47歲，早錯(cuò)過(guò)了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡。面對(duì)眾多朋友善意的勸說(shuō)，宗顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對(duì)他一生中最后一次機(jī)遇的心情嗎?”
1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬(wàn)元，組織專(zhuān)家和科研人員，開(kāi)發(fā)出了第一個(gè)專(zhuān)供兒童飲用的營(yíng)養(yǎng)品—娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液。
隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅樯裰�，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷(xiāo)售收入達(dá)到4億元、凈利潤(rùn)7000多萬(wàn)元，完成了娃哈哈的初步原始積累。
小魚(yú)吃大魚(yú)
1991年，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液銷(xiāo)量飛漲，市場(chǎng)呈供不應(yīng)求之勢(shì)。
但即便如此，宗慶后依然保持了一種強(qiáng)烈的危機(jī)感：“當(dāng)時(shí)我感覺(jué)如果娃哈哈不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，將可能丟失市場(chǎng)機(jī)遇。但如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項(xiàng)、征地、搞基建，在當(dāng)時(shí)少說(shuō)也得二三年時(shí)間，很可能會(huì)陷入廠房造好產(chǎn)品卻沒(méi)有銷(xiāo)路的困境。”
宗慶后將擴(kuò)張的目標(biāo)瞄向了同處杭州的國(guó)營(yíng)老廠杭州罐頭食品廠。當(dāng)時(shí)的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴(yán)重資不抵債；而此時(shí)的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場(chǎng)地。
擺在宗慶后面前有三條路：一是聯(lián)營(yíng)，二是租賃，三是有償兼并。顯然前兩條路是穩(wěn)當(dāng)?shù)�，而有償兼并要冒相�?dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。但宗慶后最終決定拿出8000萬(wàn)元巨款，走第三條路。
娃哈哈“小魚(yú)吃大魚(yú)”的舉措在全國(guó)引起了轟動(dòng)，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對(duì)這一舉措持反對(duì)態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤(pán)活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房和員工擴(kuò)大生產(chǎn)，三個(gè)月將其扭虧為盈，第二年銷(xiāo)售收入、利稅就增長(zhǎng)了1倍多。
1991年的兼并，為娃哈哈后來(lái)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也讓宗慶后嘗到了并購(gòu)的“樂(lè)趣”。之后，并購(gòu)幾乎成為娃哈哈異地?cái)U(kuò)張的主流手段:到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個(gè)省市建立了30個(gè)生產(chǎn)基地，2002年，娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬(wàn)噸，占全國(guó)飲料產(chǎn)量的16％.
如果說(shuō)早期的并購(gòu)讓娃哈哈迅速做大的話，那么與達(dá)能的策略型合作則幫助娃哈哈做強(qiáng)。
1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營(yíng)養(yǎng)液擴(kuò)展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列，當(dāng)時(shí)的娃哈哈效益還很好。
“但我感覺(jué)已經(jīng)出現(xiàn)了危機(jī)，企業(yè)最薄弱的地方就是規(guī)模太小。”宗慶后再一次談到了他的感覺(jué)，“當(dāng)時(shí)除了營(yíng)養(yǎng)液是我們的主打產(chǎn)品之外，果奶、純凈水都有與我們實(shí)力和品牌相差無(wú)幾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
宗慶后為此制訂了一個(gè)投資金額幾億元的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。“當(dāng)時(shí)的情況下，如此巨額的投資，通過(guò)銀行很困難，國(guó)內(nèi)民間融資更不可能。最后，我們想到了國(guó)際外資本。”
從1996年與達(dá)能集團(tuán)合資興辦了5個(gè)企業(yè)之后，娃哈哈與外部資金的合作領(lǐng)域越來(lái)越廣泛，達(dá)能集團(tuán)至今累計(jì)投資已近1億美金。
“幾乎每年都有幾十個(gè)億的外部資金進(jìn)來(lái)讓娃哈哈用，這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭。”宗慶后興奮的說(shuō)。
由于合資的基礎(chǔ)不錯(cuò)。能夠抓住外國(guó)投資者獲取利潤(rùn)的心態(tài)并予以滿(mǎn)足，避免外商指手劃腳硬要經(jīng)營(yíng)權(quán)，因此娃哈哈與達(dá)能的合資，非但沒(méi)有像許多國(guó)內(nèi)合資項(xiàng)目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報(bào)率都保持在兩位數(shù)以上。
農(nóng)村市場(chǎng)養(yǎng)大“非�？蓸�(lè)”
在娃哈哈的成長(zhǎng)歷史中，非常可樂(lè)的成功是不可或缺的一筆�？煽诳蓸�(lè)和百事可樂(lè)已存在100多年，在全球飲料行業(yè)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。上世紀(jì)70年代后期，“兩樂(lè)”開(kāi)始進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，很快便以勢(shì)如破竹之勢(shì)占據(jù)了我國(guó)飲料市場(chǎng)的半壁江山。
在接觸眾多的經(jīng)銷(xiāo)人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了“兩樂(lè)”市場(chǎng)操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂(lè)”的決策過(guò)分依賴(lài)數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長(zhǎng)，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且“兩樂(lè)”進(jìn)入中國(guó)20年來(lái)也一直沒(méi)有想過(guò)要進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)；另一方面，“兩樂(lè)”對(duì)高額利潤(rùn)的無(wú)止境追逐使其經(jīng)銷(xiāo)隊(duì)伍缺乏向心力。隨著“兩樂(lè)”市場(chǎng)地位的穩(wěn)固，兩樂(lè)逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷(xiāo)模式，給經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間壓得越來(lái)越小。
宗慶后再次感覺(jué)到了機(jī)會(huì)。
1998年，娃哈哈推出非�？蓸�(lè)，正式向“兩樂(lè)”挑戰(zhàn)：“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“兩樂(lè)”在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對(duì)較低的狀況，以低價(jià)格切入；同時(shí)非常系列給經(jīng)銷(xiāo)商留足了利潤(rùn)空間，很快擺上了經(jīng)銷(xiāo)商柜臺(tái)的顯眼位置。
正是牢牢抓住“兩樂(lè)”的缺陷做文章，非�？蓸�(lè)很快異軍突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)到62萬(wàn)噸，約占全國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)12%的分額，在單項(xiàng)產(chǎn)品上已逼近百事可樂(lè)在中國(guó)的銷(xiāo)量。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū)“兩樂(lè)”仍具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但廣大農(nóng)村市場(chǎng)幾乎已被“非常系”控制。
多元化的兒童用品商
2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會(huì)。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開(kāi)了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。
“童裝只是娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)新支點(diǎn)，是娃哈哈進(jìn)一步多元化的基礎(chǔ)。”宗慶后說(shuō)。
宗慶后的計(jì)劃是，采取零加盟費(fèi)的方式在全國(guó)開(kāi)立800家童裝專(zhuān)賣(mài)店，一舉成為國(guó)內(nèi)最大的童裝品牌之一。
實(shí)際上，在純凈水、可樂(lè)、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時(shí)候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場(chǎng)飽和的危機(jī)。全國(guó)飲料市場(chǎng)的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開(kāi)辟的地方已經(jīng)不多，這已不能讓宗慶后滿(mǎn)足。
在此之前，關(guān)于娃哈哈多元化的傳聞一直沒(méi)有斷過(guò)：娃哈哈曾經(jīng)和英國(guó)一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠，但宗慶后最后卻以“現(xiàn)在進(jìn)入保健品，市場(chǎng)時(shí)機(jī)還不成熟”延緩了大規(guī)模進(jìn)入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒廠，可是后來(lái)娃哈哈在酒方面也沒(méi)有多少投入；娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶后的想法卻是“藥業(yè)的條條框框太多，麻煩”。
關(guān)于未來(lái)娃哈哈的走向，58歲的宗慶后說(shuō)：“我們有十幾個(gè)億的閑余資金，今后將把它們投向兩個(gè)領(lǐng)域：一是食品、保健品、藥品，二是做所有的兒童產(chǎn)品。”
