創(chuàng)業(yè)者絕對不能干的事

[中國童裝網(wǎng)] 創(chuàng)業(yè)者有許多事要干，也有許多事最好不要干。當然，更有許多事絕對絕對別干。

　　急功近利的投機沖動

　　有一句話說，你對問題的理解有多深，你獲得的財富就有多少。很明顯，美味書簽的成功更證明了這一點。因為，沙克特是從自己個人的身邊問題出發(fā)，更能夠理解問題的關(guān)鍵所在，所以才能在商業(yè)上一路受到用戶的認可。而如今，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者似乎對于所要解決的問題不求甚解，只對于了解發(fā)財?shù)奶茁菲炔患按５倌?middot;奧賴利(TimO'Reilly)稱得上是美國IT界呼風喚雨的人物，也是Web2.0的最早倡導者，他發(fā)現(xiàn)，在其公司今年舉辦的新興技術(shù)會議上，有1200人在提交的商業(yè)計劃書里都寫著大同小異的規(guī)劃：找一間車庫用做辦公室，把技術(shù)外包給印度的公司，從用戶那里獲取網(wǎng)站內(nèi)容，然后讓用戶通過標記來組織內(nèi)容，最后瞅準時機將公司賣給Yahoo。顯然，這些創(chuàng)業(yè)者受到Y(jié)outube的感召，急功近利地也想要撈上一筆�；蛟S沒有哪個行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)一樣，釋放出如此巨大的能量，成為引領(lǐng)趨勢的主力軍�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)也由此成為民間資本追逐財富的一塊熱土。設(shè)想一下，如果那么多創(chuàng)業(yè)者的計劃都變?yōu)楝F(xiàn)實，產(chǎn)生的不過是巨大的Web2.0泡沫，而大多數(shù)的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當?shù)乇磉_了他的態(tài)度：我們不能夠買下那么多的公司。

　　個人英雄主義

　　人是解決問題的能動因素，在那些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)傳奇的背后，沉淀著的是一個充滿智慧與勇氣的團隊，從Google到Y(jié)outube，都證明了如今并不是一個單打獨斗的時代了。被業(yè)內(nèi)傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當他們消耗掉第一筆種子資金以后，他和沃茲尼分頭去找阿塔里和惠普公司的老板，結(jié)果是碰了一鼻子灰。當時，喬布斯對沃茲尼克說：“我們應(yīng)該自己開公司。”沃茲尼克是個老實巴交的技術(shù)型人物，他覺得喬布斯的想法簡直是瘋狂。但喬布斯最終說服了他。很顯然，如果沒有喬布斯果斷的商業(yè)判斷力，沃茲尼克的技術(shù)暫時也沒有了發(fā)揮之地，個人電腦的普及夢想就會遲到很多年�；蛟S喬布斯說服沃茲尼克的過程正是商業(yè)洞察力與技術(shù)實力相合并的過程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業(yè)的重要基石。

　　在管理學上，有一個著名的定理叫做“經(jīng)理封頂定理”，說的是一個企業(yè)的成就不會超過它的領(lǐng)導人，這個定理反映出人在作為企業(yè)發(fā)展中一個能動與重要的因素。而放大到創(chuàng)業(yè)中，似乎就可以理解成創(chuàng)業(yè)者的眼界、思維方式與性格特征決定了創(chuàng)業(yè)的成功與否。于是，在創(chuàng)業(yè)初期，要有意識結(jié)識你的同路人。與你在個性、能力上有所互補的合作者，是創(chuàng)業(yè)成功的一個砝碼。另外一方面，創(chuàng)業(yè)的過程或許是人類超越自身弱點的一次挑戰(zhàn)。我們都有一種美好的心愿，不希望讓自己的朋友失望，巨大的心理感召力會讓你克服眼下的困難，激發(fā)出你的無限潛能，所以說，志同道合的搭檔會是你事業(yè)成功的無價之寶。  

　　為了利潤而犧牲用戶

　　從一開始，我們就說到，做用戶想要的產(chǎn)品。而在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常會看到很多創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的就是尋找到一本萬利的商業(yè)模式。商業(yè)模式并不是不重要，而制造出用戶需要的產(chǎn)品遠比從中獲得利潤要困難得多。所以，商業(yè)模式的探尋倒可以稍稍地擱置一下，而且，完全可以在產(chǎn)品的2.0版本中有所完善和體現(xiàn)。在一個全新的產(chǎn)品之中，我們要解決的是核心問題，而這個核心問題就是，一個創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)造帶來財富的價值。這里的財富可以理解成這樣一個公式：所獲得的財富值=用戶對于產(chǎn)品的期待程度×想要使用它的用戶數(shù)量。

　　在這樣一種財富預期下，緊接著才是如何把產(chǎn)品變成滾滾而來的真金白銀。在贏得財富的博弈中，最后的贏家肯定是那些把客戶放在第一位的公司�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的翹楚Google，總是先開展研究工作，然后才操心怎么從中獲利。對于那些創(chuàng)業(yè)者來說，很多人都認為漠視商業(yè)模式是一種不負責任的態(tài)度，而那些不關(guān)心客戶需求的公司，其實才是更加地不負責，會導致公司的發(fā)展后勁不足。

　　有位記者曾對Google的創(chuàng)始人謝爾蓋·布爾進行了專訪，記者問布爾“什么是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣，記者卻要故作深沉地問“音樂的未來是什么”。

　　布爾站在那里，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語說：“我們嘗試很多事情。因為無法確認什么是下一階段最受歡迎的產(chǎn)品，所以我們嘗試很多幫用戶解決問題的方式。”

　　而鮑伯迪倫會這么說，“答案在風中飄”。