快時尚沖擊 森馬美邦變革

[中國童裝網]　森馬服飾不久前宣布，與德國高端休閑運動企業(yè)Marc O' Polo International GmbH簽署《marc o' polo總代理合作協(xié)議(休閑系列)》，成為該品牌在中國(不含香港、澳門和臺灣地區(qū))的總代理。這意味著，在大眾青春休閑定位的主品牌之外，森馬服飾進軍高端休閑服市場，再度加強公司中高端業(yè)務布局。

　　面對ZARA、H&M等一批快時尚品牌日趨激烈的競爭、更具價格優(yōu)勢的互聯(lián)網休閑品牌市場分流等綜合因素，以森馬、美邦為代表的國內休閑服企業(yè)正在遭遇發(fā)展瓶頸，加速尋求轉型，開拓新的增長點。

森馬：廣泛布局多品牌，進軍中高端

　　在持續(xù)多年蓬勃增長的巴拉巴拉童裝業(yè)務之外，森馬在2013年集中出擊，選擇了以代理、合資等多種模式向中高端市場延伸，并加速布局多品牌。

　　在此思路指引下，2013年森馬頻頻出手：代理意大利中高端童裝品牌Sa raba nda 和Minibanda，進入更為細分的中高端童裝市場領域；與韓國領軍女裝企業(yè)視錟時裝合資運營韓國中高端女裝品牌it MICHAA，探索經營中高端女裝。年末，又宣布代理Marc O’Polo。

　　Marc O’Polo創(chuàng)立于 1967 年，總部位于德國南部斯特凡斯基興，是歐洲高端休閑服飾品牌。2012 年，Marc O’Polo 在全球擁有銷售點近 2600 家，遍布30 多個國家，銷售收入超過 4 億歐元。Marc O’Polo 定位于打造現(xiàn)代休閑生活方式品牌，其產品包含休閑服、鞋類、沙灘裝、眼鏡、首飾、童裝、襪子、內衣、家居等。

　　Marc O’Polo以創(chuàng)意及高端品質產品體現(xiàn)都市人優(yōu)雅、休閑的生活方式，目標消費群為追逐時尚、重視品質的消費者。

　　依據協(xié)議，Marc O' Polo 選擇森馬服飾作為中國(不包括香港、澳門和臺灣地區(qū))總代理，經營 Marc O' Polo 品牌休閑服飾產品，授權森馬服飾在區(qū)域內獨家使用 Marc O' Polo 知識產權和商標，引入 Marc O’Polo 特許經營體系。

　　協(xié)議還對開店進展及市場增長率做了約定：第1年開設2 家 Marc O’Polo 特許經營店，第 2年開設10家特許店，到第5年開店數(shù)量為43 家。其中，第3年底前開設的所有特許店均應為公司直營店。雙方還就出售給森馬服飾的 Marc O'Polo休閑類產品系列年最低采購額達成一致意見。

　　前5個合同年度內最低采購額分別為：第一年320萬元，第二年1600萬元，第三年4000萬元，第四年8000萬元，第五年為1.36億元。雙方首次合作時間15年。

　　戰(zhàn)略層面之外，森馬也在具體運營環(huán)節(jié)嘗試改變。2012年它引入日本設計師，新推都市、淑女系列產品，拓展產品線寬度。2013年它繼續(xù)改革提升產品風格線，提高產品時尚度。同時實行期貨與現(xiàn)貨相結合的訂貨制，打造快速反應的快時尚產品線。供應鏈方面，2012年在森馬上海倉、森馬溫州倉及巴拉巴拉溫州倉三大倉儲物流基地的基礎上，開始建設天津倉儲物流基地，以加強北方市場倉儲與配送能力，提高北方市場供應鏈反應速度，2013年該基地加速建設。森馬的最終目標，是將公司發(fā)展為國內領先的多品牌服飾集團。

美邦：實體店導入文化，收回幫購網

　　相比森馬，雖然目前來看美邦的狀況更糟，但事實上，它在各方面的探索更早。

　　美邦很早就感受到來自快時尚品牌的巨大壓力，且迅速行動了起來。2008年美邦斥重金打造都市快時尚定位、相比美邦大眾休閑服主品牌更加高端、更加時尚的ME&CITY(MC)，以尋找ZARA的感覺，拓展新消費群。

　　此后幾年，在各大主要城市，MC快速開出面積達上千、甚至2000多平方米的獨立旗艦店。美邦年報披露，2010年MC含稅銷售額達到6.9億元，2011年增加至9.9億元，同比增長44%。盡管銷售增長，卻一直處于虧損狀態(tài)。而“大干快上”的做法也使MC的推進過于“激進”，加上本就不是特別清晰的品牌定位，使MC很快陷入困境。

　　2012年開始，位于上海淮海路、南京夫子廟等全國重要商業(yè)地段的MC店鋪開始陸續(xù)關閉，MC陷入調整期。這年的年報中，美邦甚至回避披露MC的經營狀況。今年1月，具有標志性意義的北京王府井商業(yè)街上的MC店鋪也關閉。截至目前，MC仍未擺脫虧損命運。在快時尚品牌的節(jié)節(jié)緊逼下，MC學習不力，定位不準，處境尷尬，仍在迷失，所以目前仍在持續(xù)調整培育。

　　2011年，美邦又推出了定位于都市時尚系列的新品牌TAGliNE。眼見競爭對手森馬在巴拉巴拉童裝業(yè)務上占盡先機，多年持續(xù)高增長，2011年美邦也推出了獨立的童裝品牌MooMoo。

　　除了多品牌探索，從2012年下半年開始，美邦開始力圖從組織架構、產品研發(fā)、供應鏈以及店鋪形象四個方面重塑公司及品牌形象。

　　美邦2013年對店鋪風格做了較大調整，著重在店鋪中導入文化內涵（如加入當?shù)貍鹘y(tǒng)文化，和藝術跨界合作等）和導入服務、體驗功能，推出“一店一故事、一城一文化”的設計概念，如在廈門旗艦店推出“閩南風情”概念，在成都推出“寬窄巷子”概念，在杭州推出“中央車站”概念，在廣州北京路旗艦店推出“花城”概念。同時以科技手段獲取客戶信息，并在互動過程中提升產品競爭力。

　　在美邦董事長周成建看來，美邦在過去18年雖然也曾做過店鋪形象升級，但僅僅是在技術層面的升級，而非文化升級。在眾多品牌熱衷于統(tǒng)一店鋪形象與風格時，美邦開始嘗試注重體現(xiàn)店鋪所在地的文化，以期與當?shù)叵M者產生更緊密的情感聯(lián)系。

　　美邦2013年還組建新管理團隊，引進林海舟、歸梅萍、閔捷等更具國際化視野的高端人才，將公司組織架構由垂直的品牌事業(yè)部式向水平化職能管理轉變。林海舟曾擔任寶潔大中華區(qū)產品供應部副總監(jiān)，有著18年外企經驗，他主抓MB和MC的供應鏈整合管理；歸梅萍是原拜耳高管，如今在美邦擔任人力資源總監(jiān)；原電商負責人閔捷(曾任美邦電商負責人、太平鳥電商負責人)也重新回歸，負責電商業(yè)務。

　　還有一個大的動作，便是在2013年10月宣布收回邦購網電子商務平臺，全面融合實體店鋪及互聯(lián)網業(yè)務運營。美邦曾于2010年12月大張旗鼓進軍線上推出“邦購網”，但后由于經營不力將其剝離，在體外培育兩年多后，又將它收回到上市公司體內。

　　美邦稱，隨著互聯(lián)網化的深度發(fā)展，為了更好地以互聯(lián)網視角推動創(chuàng)新轉型，擬全面融合實體店鋪及互聯(lián)網業(yè)務運營。邦購網經過前期的探索和培育，經營運作日漸穩(wěn)定，并形成了一定規(guī)模的消費群體。對邦購網的整合能較好地契合美邦服飾全面融合實體店鋪及互聯(lián)網業(yè)務運營的戰(zhàn)略。收回邦購網后，美邦開始嘗試在部分旗艦店推出電子商務互動體驗樓層，以實體店鋪提供的傳統(tǒng)式生活場景與年輕時尚人群互聯(lián)網化、移動化結合。

　　周成建表示，今后美邦要做“互聯(lián)網裁縫”，但互聯(lián)網不等于電子商務，互聯(lián)網顛覆了信息不對稱的傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式的未來，不是電子商務化，而是商務電子化。美邦要踐行的即是商務電子化的O2O商業(yè)模式。他還指出，美邦做互聯(lián)網裁縫需要做好后臺的互聯(lián)網化，并利用大數(shù)據、云計算平臺，精準高效地為目標消費者提供更貼心的體驗服務。線下門店則可以為目標消費者創(chuàng)造生活情景式購物體驗，同時為邦購網創(chuàng)造互通互動互聯(lián)的體驗消費，成為商務電子化的引流載體。

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