經(jīng)銷商的管理在許多的企業(yè)里，眾多的域經(jīng)理、銷售經(jīng)理都有過這樣或者那樣的難于管理的經(jīng)歷，甚至嚴(yán)重影響了個(gè)人的提升和企業(yè)的發(fā)展，哪怕是企業(yè)方一個(gè)又一個(gè)的政策支持，一條又一條的制度出臺(tái)，但是，愛殺價(jià)的還是照樣殺價(jià)；愛竄貨的還是照樣竄貨。
前段時(shí)間，一個(gè)朋友做某產(chǎn)品的區(qū)域經(jīng)理時(shí)也遇到了這樣的難題，弄的我這位朋友非�？鄲�，他將市場情況告訴我希望可以給點(diǎn)建議。他的市場主要存在以下問題：
1、廠家給的促銷品，該經(jīng)銷商百分之八十截留，廠家給的搭贈(zèng)品他折價(jià)來銷售；
2、該經(jīng)銷商地處中心城市,為該中心城市的獨(dú)家經(jīng)銷商，為擴(kuò)大自己的銷售額，他將產(chǎn)品向周邊沖貨；
3、該經(jīng)銷商的銷售額占我朋友所負(fù)責(zé)的區(qū)域的60%。
4、問題:不讓他向未受權(quán)的地區(qū)銷售，他說完不成任務(wù)；讓他買吧，他還低價(jià)跑。如果砍掉他，擔(dān)心丟掉市場；影響業(yè)績，把機(jī)會(huì)留給競爭對(duì)手；如果砍掉他，價(jià)格體系遭到破壞，市場逐漸衰退。
在看到朋友的市場情況后，為他的情況深表同情，他的市場情況，其實(shí)也是許多同仁在市場的問題，因此我認(rèn)為：對(duì)于此類客戶不能盲目的因?yàn)樗臉I(yè)績占主導(dǎo)地位，就放任自流；同時(shí)也不能因?yàn)樗囊恍﹩栴}甚至是大問題就毫不猶豫的砍掉，以犧牲業(yè)績作為代價(jià)。我認(rèn)為這兩條都是不可取的，作為公司或者是區(qū)域銷售人員都希望客戶既聽話有能出業(yè)績，但是往往事與愿違，我的思路是控制價(jià)格和控制網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)體系合二為一。
一、控制價(jià)格:
針對(duì)廠家給的促銷品該經(jīng)銷商百分之80截留，廠家給的搭贈(zèng)品他折價(jià)來銷售。其實(shí)也就是說明了，該地的終端網(wǎng)絡(luò)資源已經(jīng)完全掌握在該經(jīng)銷商手中。什么政策，什么價(jià)格完全由經(jīng)銷賞說了算。他這樣做的目的，表面上好象是在吃公司的政策，但實(shí)際上大家都明白，他是在吃終端零售商的錢。對(duì)于經(jīng)銷商來說，零售網(wǎng)絡(luò)才是他的本錢，不管在任何時(shí)候、任何情況下，他都不會(huì)輕易的以丟掉零售網(wǎng)絡(luò)的客戶資源作為代價(jià)來換取一定的利潤。有兼于此，那么對(duì)于公司來說呢？就是必須有效的掌握零售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)公司的整體實(shí)力和區(qū)域市場的規(guī)劃，至少可以先控制該產(chǎn)品的大客戶資源，同時(shí)有一句話我需要在此提出，那就是"沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益”，只要公司的人員可以充分的將公司的政策由最初的灌輸?shù)浇?jīng)銷商，變成現(xiàn)在的灌輸?shù)搅闶凵袒蛘吲l(fā)商。那就價(jià)格上就可以很好的控制了。
1、價(jià)格體系的渠道深度分解：一改以往的只將公司的價(jià)格體系告訴經(jīng)銷商，其他的渠道商完全由經(jīng)銷商來執(zhí)行，使其他的渠道商處于一個(gè)完全閉塞的局面。在每一次的新的政策出臺(tái)后，由區(qū)域經(jīng)理協(xié)助經(jīng)銷商對(duì)該區(qū)域內(nèi)的大客戶進(jìn)行深度的分銷，一來：可以快速將產(chǎn)品分銷到各個(gè)渠道上；二來：可以將公司的相關(guān)政策及時(shí)的讓渠道上的重點(diǎn)客戶知道，防止經(jīng)銷商私吞政策；三來：在各個(gè)渠道分銷商、零售商在更大政策的驅(qū)動(dòng)下，對(duì)產(chǎn)品的推廣積極性增加；四來：增加產(chǎn)品的快速流通，提高經(jīng)銷商的總體利潤額。
2、執(zhí)行力的提升：任何一項(xiàng)政策或者活動(dòng)必須要得到好的執(zhí)行，才會(huì)起到應(yīng)有的效果。在每次公司的促銷活動(dòng)時(shí)，增大宣傳力度，讓所有渠道的客戶都非常清楚，就是客戶想將相關(guān)的政策吃掉，但是渠道上的客戶已經(jīng)知道了，也不會(huì)允許他這樣做的。
二、控制網(wǎng)絡(luò)：
該客戶大面積的串貨也好，吃政策也好，其實(shí)他自己肯定知道是不正確，但是為什么要這樣做呢？就是他明白公司制約不了他了，而他認(rèn)為公司制約不了他無非以下兩個(gè)原因：一是：該地區(qū)的零售網(wǎng)絡(luò)資源基本上在他的控制下，二是：如果公司要換經(jīng)銷商，要么就是很難找到合適的經(jīng)銷商，要么就是找到經(jīng)銷商后，銷售量會(huì)下滑。對(duì)于此，我認(rèn)為我們需要做的就是要控制該客戶的重點(diǎn)分銷客戶和重點(diǎn)零售客戶，通過分銷商和零售商對(duì)產(chǎn)品的信任度，逐步培養(yǎng)他們和控制他們，讓他們明白與公司打交道和與經(jīng)銷商打交道，分別會(huì)得到些什么。
三、加強(qiáng)協(xié)調(diào)、管理力度：
需要讓經(jīng)銷商明白，吃政策給他帶來的風(fēng)險(xiǎn)將是下線客戶丟掉的風(fēng)險(xiǎn)；殺價(jià)帶來的將是利潤的損失；而竄貨帶來的者是市場的惡性競爭。不管是吃政策、殺價(jià)還是竄貨雖然暫時(shí)帶來了業(yè)績的提升和利潤的增長，但是最終損失的還將是他自己。許多的經(jīng)銷商表面上看是"惟利是圖”，的確利潤是任何經(jīng)營的必須要追求的，但是他們最想的還是自己的網(wǎng)絡(luò)逐漸在發(fā)展壯大，企業(yè)的勢力越來越強(qiáng)，在行業(yè)內(nèi)的影響來也越來越大。盲目的追求贏利只會(huì)給自己帶來更嚴(yán)重的后果。
四、適當(dāng)?shù)膽土P：
在經(jīng)過努力，將一定的重點(diǎn)渠道的重點(diǎn)客戶掌握在公司手中以后，如果經(jīng)銷商還不按照公司的相關(guān)制度進(jìn)行市場操作，最后將采取以下的方式來做：
1、按照公司的相關(guān)制度進(jìn)行罰款，扣除相應(yīng)返點(diǎn)等；
2、削減經(jīng)銷區(qū)域，在該地劃分多個(gè)區(qū)域，讓該經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)某一個(gè)區(qū)域。
3、解除經(jīng)銷商資格，在已經(jīng)改變不了的情況下，干脆重新尋求新的經(jīng)銷商。
適當(dāng)?shù)膽土P也許換來的將是意想不到的結(jié)果，我接觸到有些客戶，你如果給他放松點(diǎn)，他就會(huì)越來越過分，給他一點(diǎn)懲罰，相反的就按照公司的相關(guān)規(guī)定來操作。
五、策略：
以上的操作雖然可以起到對(duì)經(jīng)銷商的制約和管控的效果，但是必須注重策略。包括做事的策略和談話的策略。經(jīng)銷商因?yàn)闆]有現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營意識(shí)，在一般的情況下，不愿意冷靜的考慮問題，在某個(gè)階段或者某次談話中不很愉快，就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)意想不到的結(jié)果，很難控制。這也是我一直主張的營銷必須講究策略性，如果沒有好的策略，結(jié)果好事都會(huì)變成壞事。在做任何一個(gè)決定的時(shí)候，需要分析會(huì)帶來什么樣的后果。
告戒語："三思而后行”
