一、廠家渠道要扁平，分銷商渠道就得扁平，但分銷商渠道的扁平化要有可行的土壤。
渠道的扁平化往往對應的是渠道層級的縮短。而對多數(shù)企業(yè)來說，要縮短渠道層級通常只有兩條途徑，一是自己跨過中間的分銷商，二是讓渠道體系內(nèi)的分銷商縮短自己到達終端客戶的層級——由于資源及能力的限制，這是更為普遍的情形。
但如此一來問題就出現(xiàn)了。因為不少企業(yè)在渠道扁平化運動中，會對分銷商的渠道是否適宜扁平化而欠考慮。這增加了廠家渠道扁平運動難以繼續(xù)與達致目的的幾率。
對A公司來說，它的分銷商之所以會在扁平化嘗試后，回到原點，原因就在于：渠道扁平化、直接做終端客戶的利益誘惑，不足以對抗原來多層次運做流通渠道的投入產(chǎn)出比——對分銷商來說，如果自己手上的多數(shù)產(chǎn)品還需要依托下游的渠道商分銷流通，就難以因為一個或某幾個產(chǎn)品的扁平化運做，而去開罪自己需要繼續(xù)依賴下去的渠道伙伴。
也就是說我們的分銷商是否適宜扁平化，往往離不開行業(yè)渠道的扁平化進程及環(huán)境，及其分銷商的資源、能力、贏利模式、意愿等因素的考量。
二、深度扁平化與適度扁平化。
這又是容易受到忽略的一個問題。對許多企業(yè)來講，一提到扁平化，就想到“一竿子插到底”的大動作，不是招兵買馬，在沒有辦事處、分公司的地方設立辦事處、分公司，就是把某個分銷商原來的地盤劃小，增設新的渠道商分而治之。
對我們來講，這就象吃飯一樣，但是“一口氣吃成胖子”的結(jié)果，往往是把自己噎著。事實上，眾多的企業(yè)，在開始扁平化的時候，都是不適合一來就進行深度扁平的，更適合的辦法是，先開展適度扁平，而后循序漸進至深度扁平。
比如，在我們還沒有能力四處建辦事處、分公司的時候，適度補充銷售人員幫助分銷商協(xié)銷，先將業(yè)務流程與管理流程等扁平化，就將是我們更好的選擇。
就案例中的A公司來講，它因人員新增等造成的銷售成本的增加，因為資源及能力所限，而無法對新增的分銷商提供必要的支持，及其因此帶來的一系列后遺癥，都是因為扁平化運動的急進而導致的惡果。
A公司及其更多開展渠道扁平化的企業(yè)，都有必要參考以上兩點。對A公司來講，還有其他需要注意的嗎？
重新整合渠道價值鏈
忙乎了“半天”的扁平化，現(xiàn)在因為分銷商重回老路，而趨于擱淺，這對任何企業(yè)來講，都是一件比較惱火的事情。但這并不可怕，因為，反復，正是渠道運做的一條基本規(guī)律。只是渠道可以反復，但問題不能重復。
問題如何才能不重復下去呢？對受困扁平化的A公司來講，還有這么幾點需要注意。
一、對分銷商來講，難以直接貢獻利益的針對終端客戶的服務，其質(zhì)量是難以在分銷商那里得到保障的。
在這種情況下，通常只有三條路可以走：一是利誘，讓這種服務能給經(jīng)銷商帶去讓他們心動的價值；二是脅迫，把服務的質(zhì)素要求與分銷商的既得利益考核捆綁得更緊，但這往往會和企業(yè)的行業(yè)地位、產(chǎn)品地位及行業(yè)現(xiàn)行規(guī)則有較大的關(guān)聯(lián)；三是收聚，與其讓分銷商因為服務砸牌子，不如收聚分銷商的服務責權(quán)，全部交給第三方的服務提供商。
二、調(diào)整分銷商密集度。
就象A公司，將一些二批商設為區(qū)域總代理一樣，眾多的企業(yè)都會在渠道扁平化進程中，出現(xiàn)分銷商越設越多，地盤越劃越小的情況。
這種情況，比較容易引發(fā)一個惡果，那就是看起來在地上精耕細作的“勞動力”增多了，但實際上是大家一個一小塊地，誰也難以吃飽難以過好，而且這還需要我們分發(fā)出去更多的種子、肥料、耕種的工具及技術(shù)服務投入。如果有人想過好一點的話，就可能去爭自家兄弟的地——砸價、竄貨。這顯然不是我們想看到的局面。
在A公司的案例中，我們并沒有看到這方面的信息。但是，那些新扶持起來的二批商不得力，就真是僅僅因為支持政策不夠嗎？這肯定是要打問號的。
要改變這方面的問題，我們就必要按市場容量、競爭強度和自己產(chǎn)品的市場占有率重新劃分地盤，保持一個更合適的分銷密集度。
三、幫助分銷商扁平化。
如何銷售、管理和服務到終端客戶？為此需要建立怎樣的管理體系和業(yè)務流程？分銷商在渠道扁平化中面臨那些擔心和疑難，我們所能協(xié)助解決的是那些？……這些問題提醒我們，我們的渠道扁平化，不是計劃一出，動作一展就行了，還要去幫助分銷商做扁平化的準備。
