【中國童裝網(wǎng)】在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達消費端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。在這個渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應鏈中傳承的關系，由于經(jīng)濟利益的驅使讓雙方建立起商品流通通路。對于服裝企業(yè)來講，營銷終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競爭力之一。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關系渠道，難免會因營銷終端的控制權劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的就是企業(yè)的營銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運作偏離了原來設定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。到這時，產(chǎn)品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！
福建石獅A男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國內男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產(chǎn)品進行代言。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢，通過大量的廣告宣傳及重點城市的地面投放，至90年代后期躋身于國內知名男裝品牌。全國除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設立一級經(jīng)銷商，國內已有160余家專賣店，銷售網(wǎng)點1200余個，公司的銷售業(yè)績年年大幅增長。但從該服裝企業(yè)的生產(chǎn)及財務部門我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產(chǎn)品銷售的貨款經(jīng)常長期不能結算；營銷部門名曰協(xié)調管理經(jīng)銷商，工作內容實則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費群中形象越來越含混不清；而生產(chǎn)部門則有專人負責退訂或換季的貨物，將商標清除后銷往各地批發(fā)市場。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時期的80%和64%。各地的經(jīng)銷商流動率很大，除部分城市外，一些二級市場的經(jīng)銷商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經(jīng)銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。而產(chǎn)品銷售地的銷售網(wǎng)點也隨著經(jīng)銷商的更換而轉移，造成了銷無定所的局面。市場上品牌形象始終不能確定，因此消費群的忠誠度很低，達不到有效的消費循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動性強。企業(yè)老總不時唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！
透過種種現(xiàn)象，我們來看本質。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。從市場職能角度來看，企業(yè)考慮的是生產(chǎn)更多、更好的優(yōu)質產(chǎn)品占領市場并快速回籠資金，經(jīng)銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產(chǎn)品并得到最高的利潤回報；從經(jīng)營形式上分析，企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經(jīng)銷商針對小區(qū)域、個人零售；在營銷管理上，企業(yè)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的規(guī)模制造能力，而經(jīng)銷商則是產(chǎn)品終端銷售能力突出。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間經(jīng)常會在渠道經(jīng)營上引起磨擦。這樣一來，在產(chǎn)品營銷中就會應了林黛玉的那句名言：“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”！如果我們片面的去苛求細節(jié)往往會本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？
首先，服裝企業(yè)在制訂營銷政策時就不具備可操作性。
服裝企業(yè)在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營伙伴，那些具有網(wǎng)點多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時也就會競抬優(yōu)惠標準：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在終端營銷決定企業(yè)是生存還是死亡的今天，掌握了市場終端優(yōu)勢的經(jīng)銷商也就變成了企業(yè)銷售區(qū)域的判官，在經(jīng)銷商合同制訂之時也僅是參照其它同行業(yè)企業(yè)的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進行談判之中又臨時修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細、責任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文。
其次，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪。
前面我們講了企業(yè)與經(jīng)銷商在市場職能、經(jīng)營形式、營銷管理的優(yōu)勢上各有側重，這就使林妹妹的“大風論”有了市場。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個獨立的經(jīng)濟體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權利的同時還要肩負著各自的義務。在品牌開創(chuàng)初期，產(chǎn)品競爭力不足之時，經(jīng)銷商的推廣能力被視為市場成敗的關鍵；當品牌具有一定優(yōu)勢，產(chǎn)品競爭力充足之時，企業(yè)的經(jīng)營策略將決定經(jīng)銷商的獲利程度。所以在兩個時期最容易導致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權利而忽視義務的存在。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。經(jīng)銷商不按規(guī)定價格、形式進行銷售，隨意進行產(chǎn)品的減價、促銷；企業(yè)也經(jīng)常將過季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場，造成同類品牌在一個地區(qū)之內互打價格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象。
最后，資源配置的不合理也將使本就脆弱不堪的營銷鏈產(chǎn)生斷裂。
讓服裝企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費鏈條的建設，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無貨，這時也容易導致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。在服裝企業(yè)內，部門設置多以生產(chǎn)型為主，負責營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設，部分服裝企業(yè)的營銷負責人多由總經(jīng)理一人兼任。部門設置的不合理，容易導致企業(yè)內部管理的責任不明、職責不清，產(chǎn)生市場營銷的混亂局面。資源配置的不合理性，直接影響到品牌在消費群心中的成熟度、減少品牌提升的擴容量；服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間在信息資源的交流及接洽上不能形成有效的對接，使經(jīng)銷商失去對企業(yè)營銷管理能力的信心、間接增加雙方的銷售成本。最終使企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與消費群產(chǎn)生營銷鏈條的斷裂。
