全員營(yíng)銷是很多優(yōu)秀成功公司的營(yíng)銷最佳實(shí)踐之一。例如筆者服務(wù)過的WAL-MART公司和現(xiàn)服務(wù)的新能源公司，都是在全員營(yíng)銷推行的比較好的公司。但在很多企業(yè)里全員營(yíng)銷被簡(jiǎn)單化成了全體人員做營(yíng)銷，企業(yè)給全體員工掛銷售或營(yíng)銷指標(biāo)，完不成指標(biāo)，就對(duì)員工進(jìn)行處罰。這個(gè)變了味的全員營(yíng)銷成為員工牢騷滿腹、怨聲載道的全“怨”營(yíng)銷。如何使全員營(yíng)銷真正發(fā)揮它應(yīng)有的威力，成為全體員工能夠自動(dòng)自發(fā)并非常愿意去實(shí)踐的全“愿”營(yíng)銷呢？筆者通過在企業(yè)的實(shí)踐和觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要做好全員營(yíng)銷要做好以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
一是必須建立強(qiáng)勢(shì)的全員營(yíng)銷的企業(yè)文化和健全的機(jī)制。要使全員營(yíng)銷不成為“一陣風(fēng)“或“表面文章”，企業(yè)必須大力提倡和貫徹以顧客滿意為導(dǎo)向的，一切為市場(chǎng)服務(wù)，一切服務(wù)于市場(chǎng)的企業(yè)文化。很多M型公司（MARKETING,以營(yíng)銷為導(dǎo)向的公司）企業(yè)里的營(yíng)銷文化是非常濃烈和強(qiáng)勢(shì)的。例如華為公司就是已滿足顧客需求而迅速成長(zhǎng)起來(lái)的公司，其目前38，000名員工中，工作在市場(chǎng)系統(tǒng)里的人員就有15，000多人，占其總?cè)藬?shù)的接近40％。華為之所以能從強(qiáng)手如林的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上迅速崛起，靠的就是兩樣：一是市場(chǎng)；二是研發(fā)。華為還在營(yíng)銷實(shí)踐中形成了非常有殺傷力的“狼性文化”：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“。這也是以市場(chǎng)和營(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)文化的典型代表。筆者服務(wù)的新能源公司也在很早提出了”CSP”文化，即“顧客滿意工程”（CUSTOMER SATISFACTION PROJECT）。這種文化在企業(yè)里已經(jīng)宣傳了四、五年，并放在每年度的核心戰(zhàn)略里，讓全體員工學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)和執(zhí)行。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者大會(huì)、小會(huì)地強(qiáng)調(diào)，并通過企業(yè)里的各種宣傳工具如企業(yè)報(bào)紙、晨會(huì)、日清會(huì)等向員工不斷地灌輸。只有文化的宣導(dǎo)而沒有長(zhǎng)效機(jī)制的確保，全員營(yíng)銷文化也容易墮落為“墻上文化”或“嘴上文化”，企業(yè)里的員工都會(huì)動(dòng)動(dòng)嘴皮子，說起來(lái)一套一套的，就是不落地不執(zhí)行。在機(jī)制確保方面做的比較好的，如華為公司就對(duì)其中、高層管理者要求必須有到市場(chǎng)一線“掛職”鍛煉的機(jī)制：總部的各級(jí)中、高層管理者必須要在基層工作一年到半年的實(shí)際營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)，沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的管理者一概不允許提拔和升遷。筆者曾服務(wù)的WAL-MART在零售賣場(chǎng)也有執(zhí)行得非常好的“飛鷹計(jì)劃”：就是所有的賣場(chǎng)后臺(tái)管理的員工都必須會(huì)收銀，在顧客高峰期，前臺(tái)收銀忙不過來(lái)的時(shí)候，部分后臺(tái)人員就要“飛”到前臺(tái)，進(jìn)行收銀，來(lái)解決收銀壓力，達(dá)成顧客滿意。筆者現(xiàn)服務(wù)的新能源公司也是在重大營(yíng)銷活動(dòng)的時(shí)候，比如建店、招商、大型節(jié)假日活動(dòng)的時(shí)候，要求其部分總部的其它職能崗位的員工，特別是高管，到基層去進(jìn)行幫促，從事一段時(shí)間的營(yíng)銷工作后，再重新返回原有工作崗位。 還要求員工或部門必須以每周為單位提交員工自己或部門本周發(fā)生的CSP（顧客滿意）案例，并對(duì)優(yōu)秀的案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)和在全公司內(nèi)部下發(fā)。以上這些都是非常好的機(jī)制來(lái)確保全員營(yíng)銷的文化能在組織里落地生根。
二要使全員營(yíng)銷變成全“愿”營(yíng)銷而非全“怨”營(yíng)銷，還要做好對(duì)全體員工的培訓(xùn)工作，特別是對(duì)非營(yíng)銷部門員工的營(yíng)銷培訓(xùn)工作。營(yíng)銷部門人員的顧客滿意意識(shí)和干工作的營(yíng)銷導(dǎo)向，由于日常工作的性質(zhì)，相對(duì)是比較強(qiáng)的。而非營(yíng)銷部門的職能部門的員工和主管，由于平時(shí)接觸市場(chǎng)和顧客的機(jī)會(huì)比較少，即使企業(yè)要求，文化宣貫，營(yíng)銷的意識(shí)也比較難于真正在心里落地生根，在日常工作中很習(xí)慣性地滑到“以自我為中心”的小圈子里，不能自拔。 這就需要企業(yè)在內(nèi)部建立上、下道流程，上、下道工序的之間的虛擬市場(chǎng)關(guān)系，建立下道工序、下道流程就是自己的顧客，達(dá)成內(nèi)部顧客滿意的強(qiáng)烈意識(shí)。這要求企業(yè)要對(duì)非營(yíng)銷部門的員工進(jìn)行很好地培訓(xùn)并建立相應(yīng)的機(jī)制確保員工全員營(yíng)銷的達(dá)成。尤其是在要求企業(yè)員工進(jìn)行銷售和市場(chǎng)一線去進(jìn)行營(yíng)銷實(shí)踐時(shí)，對(duì)他們的營(yíng)銷素質(zhì)、技能、方法的培訓(xùn)，就特別重要。有些企業(yè)往往不注重事前的培訓(xùn)，導(dǎo)致員工到銷售和市場(chǎng)一線不知如何去做，工作效率低下，市場(chǎng)效果沒有，結(jié)果是勞民傷財(cái)。企業(yè)可以編制相應(yīng)的培訓(xùn)手冊(cè)和建立相應(yīng)的常設(shè)培訓(xùn)人員來(lái)解決這個(gè)問題�！�
三是全員營(yíng)銷不是全體人員都要來(lái)做營(yíng)銷，一定要抓大放下，特別是對(duì)中、高層管理者實(shí)施好全員營(yíng)銷。中高層管理者在企業(yè)里起到非常關(guān)鍵的作用。只有這些中高層管理者有非常強(qiáng)烈的營(yíng)銷意識(shí)和營(yíng)銷行為，才能起到榜樣和楷模的作用，帶動(dòng)下面的廣大員工行動(dòng)起來(lái)。中高層管理者是全員營(yíng)銷的“中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)”。他們發(fā)揮的作用一定不能小覷。而且，很現(xiàn)實(shí)的是， 中高層管理者相對(duì)低層員工，有更多的可自由支配時(shí)間，來(lái)具體實(shí)施企業(yè)的階段性的全員營(yíng)銷舉措。
四是全員營(yíng)銷必須配置以相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲和考核機(jī)制才能確保全員營(yíng)銷的落地和達(dá)成效果。 否則，很容易走過場(chǎng)。在全員的營(yíng)銷過程中，在關(guān)鍵的輸出結(jié)果上建立KPI指標(biāo)，并輔之以相應(yīng)考核和激勵(lì)措施，能確保全員營(yíng)銷的目標(biāo)的達(dá)成。比如：高管去銷售一線去掛職或幫促，就必須事前明確需要達(dá)成的指標(biāo)（定性、定量），并明示相應(yīng)的考核和激勵(lì)機(jī)制，高管下去才有所顧忌，不走過場(chǎng)，撲下身子完成營(yíng)銷目標(biāo)和任務(wù)。只有這樣，他們才能在營(yíng)銷實(shí)踐中得到成長(zhǎng)和鍛煉，從而更加鞏固全員營(yíng)銷的文化和成果。
