電子商務(wù)發(fā)達(dá) 服裝“上網(wǎng)”，玩的是口碑和營銷

       【中國童裝網(wǎng)】
       世界上本來沒有“服裝上網(wǎng)”，電子商務(wù)發(fā)達(dá)了，上網(wǎng)的服裝企業(yè)也就多起來了。
       得益于新興的服裝電子商務(wù)企業(yè)的崛起，也直接受益于日益增長的網(wǎng)民需求，中國網(wǎng)購服裝市場快速崛起。
       試想一下，21個城市中有1564萬網(wǎng)民在網(wǎng)上購買了172億元的服裝，這是一塊何等誘人的“蛋糕”。正望咨詢的《2009中國服裝品牌與服裝網(wǎng)購調(diào)研報告》用數(shù)據(jù)給服裝上網(wǎng)搖旗吶喊——接近六成的消費者在網(wǎng)上買過服裝，網(wǎng)購用戶達(dá)到8000萬。
       互聯(lián)網(wǎng)是把雙刃劍。因為它，網(wǎng)絡(luò)服裝店免掉了開傳統(tǒng)專賣店所需的店租等費用，實現(xiàn)真正的低成本運作。也因為它，服裝行業(yè)目前正經(jīng)受著行業(yè)陣痛。曾讓業(yè)內(nèi)趨之若鶩的PPG，神話般崛起，閃電般破滅；網(wǎng)陸兩棲，大小通吃，是一種生存之道，例如雅戈爾；一心一意，專注與網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合，不搞婚外戀，不失為一個制勝之法，例如凡客誠品。
       網(wǎng)陸兩棲，大小通吃
       “中國服裝業(yè)最困難的時期已經(jīng)過去了。行業(yè)形勢企穩(wěn)回升的趨勢日趨明朗，并且出現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的亮點。”在2009年末的總結(jié)中，中國服裝協(xié)會副秘書長謝青描繪了一幅中國服裝行業(yè)未來發(fā)展的“路線圖”，其中一個顯著的變化就是網(wǎng)購市場的崛起。
       目前，包括雅戈爾在內(nèi)的傳統(tǒng)服裝品牌已紛紛打造各自的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。李寧、匹克、361度、七匹狼、才子、利郎、九牧王等國內(nèi)服裝品牌都能在淘寶商城上找到其官方旗艦店。此外，以一線品牌為主的網(wǎng)絡(luò)營銷平臺YouS-tars，現(xiàn)在也迎來了Energie、阿瑪尼、DIESEL等數(shù)十個國際知名品牌的青睞。
       以雅戈爾為例，盡管作為中國中國服裝生產(chǎn)企業(yè)的老大，一直以擁有1500多家渠道終端為傲，而不愿意委身“電子商務(wù)”，但雨后春筍般的“輕公司”所帶來的利潤數(shù)字的巨大沖擊，還是讓雅戈爾放下了身段。2009年5月初，雅戈爾在淘寶商城建立旗艦店，銷售其與美國合資的男裝品牌哈特馬克斯（Hart Schaffner Marx）。很快，雅戈爾就嘗到了甜頭：一件定價88元的圓領(lǐng)羊毛衫三十天內(nèi)就賣了730件；一款定價238元的立領(lǐng)羊毛衫一個月內(nèi)也成交了近三百件。
       而國際著名牛仔休閑品牌杰克瓊斯的觸網(wǎng)表現(xiàn)更讓人驚嘆。
       2009年10月15日，杰克瓊斯淘寶旗艦店正式開張，三天后，10月18日，杰克瓊斯在淘寶網(wǎng)上的單日交易額飆到47萬元，銷量達(dá)到2000多件，一舉成為淘寶服裝第一店。這個銷售業(yè)績相當(dāng)于20家線下店單日銷售額。
       驚人的業(yè)績讓杰克瓊斯負(fù)責(zé)人松了一口氣，實際上，杰克瓊斯主動觸網(wǎng)并非自己意愿，而是來自競爭對手優(yōu)衣庫的優(yōu)異表現(xiàn)——2009年4月，杰克瓊斯在中國的競爭對手優(yōu)衣庫入駐淘寶商城，當(dāng)日實現(xiàn)了30多萬元交易額，這樣的數(shù)據(jù)證明了網(wǎng)絡(luò)渠道的購買力和對品牌的認(rèn)知度。
       杰克瓊斯的“淘寶服裝第一店”名頭并沒有保持很久，而奪取這個名頭的，正是老對手優(yōu)衣庫——今年11月2日優(yōu)衣庫淘寶官方旗艦店憑借日交易額55萬元的成績，刷新杰克瓊斯保持的47萬日銷售額記錄，再次獲得淘寶網(wǎng)第一服裝店的美譽(yù)。
       同時，優(yōu)衣庫在淘寶商城10月份的單月銷售額突破1000萬元整，成為淘寶商城第一家進(jìn)入月銷售千萬元級的服裝店。
       在廣州，這個國家級批發(fā)市場最多的地方，大型服裝商圈打造電子商務(wù)平臺的腳步也從未停歇。12月8日，白馬服裝市場宣布將投入巨資重新打造白馬服裝網(wǎng)。
       作為云集了來自泛珠三角、長三角、港澳臺及韓國等2000多家廠商的中高檔服裝現(xiàn)貨批發(fā)中心、服裝品牌連鎖中心，白馬服裝市場從1999年開始搭建的白馬官網(wǎng)平臺——但那時更多是以官網(wǎng)的形態(tài)存在，電子商務(wù)的性質(zhì)并不很濃，這一次，是大勢所趨——借力互聯(lián)網(wǎng)，白馬服裝決心要做“陸上”服裝中心，成為廣州最大的服裝電子商務(wù)應(yīng)用示范基地。
       “未來幾年將有更多的傳統(tǒng)服裝企業(yè)嘗試電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)將成為一個非常重要的銷售渠道。”正望咨詢總裁兼首席分析師呂伯望說。而更有業(yè)內(nèi)人士表示：“再過5到10年，所有的傳統(tǒng)服裝企業(yè)都會擁有自己的電子商務(wù)。”
       互聯(lián)網(wǎng)服裝王國
       在中國服裝業(yè)垂直B2C領(lǐng)域，PPG是一個繞不過去的坎。
       2007年，在《南方周末》、《新京報》等媒體上，經(jīng)常會看到大手筆的半版廣告，砸下重金的是一家沒有廠房、沒有店面、沒有代理商的服裝企業(yè)，名字很怪異，PPG。但這家公司把生產(chǎn)外包給江浙一帶的服裝加工企業(yè)，依靠呼叫中心和網(wǎng)絡(luò)渠道銷售，每月的襯衫出貨量達(dá)30萬件。
       擺脫中間商，直接面對消費者進(jìn)行生產(chǎn)銷售，PPG開創(chuàng)了新的服裝業(yè)運營模式，而低價捆綁戰(zhàn)略也讓PPG在短短時間內(nèi)就積聚了高昂的人氣。
       然而這種建立在低成本、低質(zhì)量和高廣告投入的基礎(chǔ)上的模式，往往會因為品質(zhì)問題導(dǎo)致重復(fù)購買率過低而難以維持。PPG在風(fēng)光無限的2007年，就有不少消費者在網(wǎng)上抱怨說，襯衫做工粗糙、退換貨不如承諾的那般爽快。緊接著一些供應(yīng)商的官司令PPG的口碑雪上加霜，PPG的公眾形象由此跌入萬丈深淵。
       最后，神話破滅——PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額廣告費的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國。
       PPG的倒下并沒有阻擋服裝業(yè)尋夢互聯(lián)網(wǎng)的腳步，在眾多的追隨著中，凡客誠品（VANCL)是最耀眼的明星。
       2007年10月，原卓越亞馬遜的副總裁陳年創(chuàng)辦的自有服裝品牌VANCL上線。僅一年后，VANCL 的銷售額便迅速攀升至3 億元。
        VANCL 品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計甚至到商業(yè)模式，恍若2007 年名噪一時的PPG。董事長陳年在一次公開場合里坦言，“我就是從PPG身上得到靈感的。”在創(chuàng)立VANCL之前，他已經(jīng)琢磨了PPG好幾個月。至今他仍然認(rèn)為PPG的實踐為他指明了方向——網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心，這樣可以將襯衫和男裝的生意做大，而且毛利更高。
        鑒于PPG 曾在質(zhì)量上栽過跟頭，陳年不敢掉以輕心。“我們的衣服都是在Ralf Lauren、阿瑪尼的代工廠里生產(chǎn)的。”陳年說。實際上，這只不過是VANCL 的品牌策略，陳年期望營造出類似ZARA 的消費錯覺，即模仿一線大品牌的風(fēng)格，但是卻售價低廉。
　　隨著VANCL 的生意規(guī)模迅速擴(kuò)大，而自建的物流隊伍卻跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，情況最嚴(yán)重的時候，同城的襯衫送達(dá)時間遲到了一周，而VANCL 的承諾是同城配送時限為24 小時。在卓越工作數(shù)十年的陳年照搬了經(jīng)驗——自建物流。這和PPG 完全外包物流顯然不同。VANCL此前就已經(jīng)在北京、上海建立了自己的物流隊伍，這為打破傳統(tǒng)被動服務(wù)模式，推出“個性化服務(wù)”提供了可能。早上訂，下午送到；下午訂，第二天上午送到。這些已經(jīng)成為現(xiàn)實，而物流配送和覆蓋范圍還將會繼續(xù)提升。
　　為了縮短配送時間，VANCL在北京、上海和廣州建立了庫房，向三個庫房所在地500公里內(nèi)擴(kuò)大，打造三個500公里加急圈。此外，VANCL計劃2010年繼續(xù)擴(kuò)展支持貨到付款的城市，由現(xiàn)在的1000個增加到1800個，覆蓋全國80%的城市。這也意味著，在中國B2C領(lǐng)域的貨到付款城市數(shù)量上，VANCL將成為覆蓋范圍最廣的企業(yè)。
　　如今，陳年正在VANCL所在的星火科技大廈里傲視著親手建立的王國，
精確化營銷
　　倒下了一個PPG，站起來千萬個“PPG”——VANCL是最成功的追隨者，Masa Maso(瑪薩瑪索）則是最具個性的門徒。
　　此前，沒有任何一家垂直B2C企業(yè)敢于打破互聯(lián)網(wǎng)銷售的“低價”習(xí)慣，但Masa Maso成功地做到了，其服裝動輒上千元，初次購買也無任何優(yōu)惠。別出心裁的營銷手段使得企業(yè)短短一年多的時間里成為電子商務(wù)男裝市場占有率第二的企業(yè)。
　　2007年，Masa Maso的創(chuàng)始人孫弘還在中歐商學(xué)院讀MBA，目睹PPG正奮力推銷自己的POLO衫。在傳統(tǒng)男裝企業(yè)浸淫十?dāng)?shù)年的他，第一次明白了原來服裝也可以這么賣。
　　于是，他和其他三位同學(xué)拿出了在網(wǎng)上賣男裝的課題，但在中歐教授朱天那邊，卻怎么都通不過。朱天從數(shù)學(xué)角度算了PPG的投入產(chǎn)出，而否定之的理由是“當(dāng)你把全中國的大街掃了一遍后，你再做什么？”言下之意，這種廉價產(chǎn)品、大規(guī)模廣告投放的做法，并不可持續(xù)，也不會帶來有效的利潤。
　　因此，孫弘決定反其道而行之。
　　2008年6月，Masa Maso開始試運營，銷售除西服以外的全系列男裝。9月份，第一則廣告很快出現(xiàn)在幾大互聯(lián)網(wǎng)媒體上，相較于PPG、Vancl兩件69元類型的促銷型廣告，這則廣告圖上的產(chǎn)品則是定價118