B2C：分銷依然為王

       【中國童裝網(wǎng)】B2C的發(fā)展，給傳統(tǒng)的市場(chǎng)營銷人士提出了許多新的課題。在這個(gè)新渠道中，分銷管理依然十分重要，而網(wǎng)絡(luò)與線下渠道的融合、價(jià)格管理，依然是其中的重中之重。
       在傳統(tǒng)的分銷管理中，基本上存在著貨物流、現(xiàn)金流與信息流這三個(gè)流向的變化。它的本源起始是貨物流，每一次流動(dòng)就是一次貨物渠道銷售的完成。但在網(wǎng)絡(luò)的分銷中，貨物流可能并不發(fā)生在分銷商與供應(yīng)商之間，卻也會(huì)存在現(xiàn)金流與信息流的完成。究其原因，是網(wǎng)絡(luò)的虛擬特質(zhì)，在網(wǎng)絡(luò)的銷售中，分銷商有可能只承擔(dān)訂單提供者的角色，這便是傳統(tǒng)分銷與網(wǎng)絡(luò)分銷的大不同之處�！　�
       分銷的要義在于貨暢其流，大多數(shù)優(yōu)秀的制造商擁有覆蓋全國的銷售渠道，這些渠道主要有傳統(tǒng)批發(fā)渠道、經(jīng)銷商、現(xiàn)代零售渠道、專賣店渠道等。起初，制造商以地域?yàn)閱挝蛔鳛榍拦芾淼那懈�。在現(xiàn)代零售渠道興起之后，這一管理模式曾經(jīng)受到挑戰(zhàn)。FMCG現(xiàn)代零售渠道的代表家樂福、沃爾瑪、聯(lián)華或是家電現(xiàn)代零售渠道的蘇寧和國美首先沖破了地區(qū)的限制，把銷售終端遍布全國，并且也具有了極強(qiáng)的與制造商要價(jià)的能力。但制造商很快針對(duì)現(xiàn)代零售渠道作出了調(diào)整，以K/A渠道管理的方式成功地進(jìn)行了銷售管理的進(jìn)化。制造商意識(shí)到，K/A渠道不僅是一種新型的零售終端，更是一種新型的跨地區(qū)的大型經(jīng)銷商�！　�
       K/A渠道興起于90年代，在21世紀(jì)越發(fā)成為分銷的主流。它們強(qiáng)悍到幾乎是在搶劫制造商的利潤(rùn)。但是，誰也不能否認(rèn)，K/A渠道的巨大銷量令幾乎所有的制造商垂涎。K/A的要價(jià)能力逐年提高，也導(dǎo)致了制造商的利潤(rùn)逐年減低。21世紀(jì)初葉，“微利時(shí)代的營銷”已甚囂塵上，其根本原因就是K/A渠道在不斷爭(zhēng)奪制造商的價(jià)值鏈。　　
       但K/A的興起，看似在渠道與制造商之間的博弈已經(jīng)獲得了新的平衡，實(shí)則存在著深刻的隱患。制造商與K/A之間的合作，更像是一場(chǎng)雙敗的游戲。制造商這些年來不僅與K/A之間的矛盾齷齪不斷，哪怕是很多在合作的，雙方也未必都有良好的利潤(rùn)。制造商的過低毛利甚至虧損自不必說，即便是K/A，連年上漲的商業(yè)地價(jià)也壓得它們喘不過氣來。很難想像，一個(gè)雙方都缺乏良性利潤(rùn)的合作，會(huì)是持久的�！　�
       發(fā)端于大洋彼岸美國的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)，近年來在中國的迅猛發(fā)展，已使得渠道新一輪變革的號(hào)角日近。毋庸置疑，淘寶在戰(zhàn)略上遠(yuǎn)勝于美國的ebay，它在零售行業(yè)的介入，不僅僅是培養(yǎng)了眾多的個(gè)人賣家，也使得制造商開始重新審視渠道的布局�！　�
       但制造商對(duì)這個(gè)渠道可謂又愛又恨。無論是傳統(tǒng)渠道還是K/A渠道，制造商都對(duì)經(jīng)銷商與零售門店具有極強(qiáng)的控制力。而網(wǎng)絡(luò)零售渠道的去地域化和隱蔽的特性，卻使得制造商一下子不知所措。制造商無論如何不能容忍這樣的局面，因?yàn)槭?duì)渠道的控制，也同時(shí)意味著品牌已經(jīng)不掌握在自己手中了，而品牌，正是制造商對(duì)渠道實(shí)施控制的最大籌碼�！　�
       網(wǎng)絡(luò)銷售首先出現(xiàn)在經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的下級(jí)客戶之中。在原先的定價(jià)體系中，經(jīng)銷商通常會(huì)加上一定的毛利給零售門店，零售門店再加上一定的毛利賣給消費(fèi)者。在這一層的貨物流向中，除了正常的毛利外，還有零售門店（尤其是現(xiàn)代零售渠道）各種各樣的費(fèi)用：導(dǎo)購員的工資、門店的各種各樣稀奇古怪名目的費(fèi)用——這種費(fèi)用的實(shí)質(zhì)是零售渠道對(duì)制造商利潤(rùn)的盤剝。而在網(wǎng)絡(luò)銷售中，這些費(fèi)用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)上的“門店”既不需要投資，也沒有太多的人員開支。這種模式對(duì)之前的任何渠道變革而言，都更具有革命性。毫無疑問，網(wǎng)絡(luò)渠道是自有渠道以來最經(jīng)濟(jì)也是最便捷的渠道。　
       但是，網(wǎng)絡(luò)的開放特性也使得傳統(tǒng)渠道的價(jià)格體系受到了嚴(yán)重的沖擊。在之前的體系中，受制于地域的分隔和信息的封閉，地區(qū)之間的價(jià)格差異并不明顯，即使消費(fèi)者偶爾獲知，也大多感嘆一下某地的價(jià)格比本地的便宜而已，這種差異是消費(fèi)者所能容忍的。但是，網(wǎng)絡(luò)渠道卻使得這些“店鋪”的銷售可以面向全國，嚴(yán)重破壞了傳統(tǒng)的價(jià)格體系和區(qū)域經(jīng)銷體系�！　�
        在淘寶只有C平臺(tái)的時(shí)候，在制造商眼中，淘寶不僅是個(gè)假貨成堆的地方，也是一個(gè)搗蛋窩。假貨問題的確是淘寶早期一個(gè)很嚴(yán)重的問題，但是，這個(gè)問題的本質(zhì)并不在淘寶，制造假貨的是制造商而不是淘寶。在淘寶所能碰到的假貨問題，事實(shí)上制造商在其它渠道也同樣會(huì)碰到。制造商早期的那種對(duì)淘寶的深惡痛絕，源自對(duì)它們分銷體系的破壞，假貨，不過是制造商“封殺”淘寶的一個(gè)籍口而已�！　�
       但代表著消費(fèi)者民主的淘寶卻以令人訝異的速度迅速崛起，同時(shí)崛起的還有C平臺(tái)的個(gè)人賣家。檸檬綠茶、公羊皮鞋、鉆石小鳥等等，成為了淘寶一個(gè)個(gè)的創(chuàng)業(yè)傳奇。他們的故事在激勵(lì)著夢(mèng)想創(chuàng)業(yè)的年輕人之外，也促使制造商思考，為什么擁有強(qiáng)大制造實(shí)力的我們不能做的事情，C平臺(tái)的個(gè)體創(chuàng)業(yè)者卻做到了呢？　　
        僅僅從思想落伍這個(gè)角度去思考是不夠的。制造商兩難的處境在于網(wǎng)絡(luò)銷售渠道幾乎是一種對(duì)制造商過往渠道銷售的徹底否定。這兩種渠道，看似十分地難容�！　�
        事實(shí)上制造商的想法并非錯(cuò)誤。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的確與現(xiàn)代零售渠道水火不相容�，F(xiàn)代零售渠道所代表的是集約貿(mào)易力量，而網(wǎng)絡(luò)銷售渠道卻代表著消費(fèi)者力量。這是一種渠道本身的進(jìn)化，現(xiàn)代零售渠道對(duì)制造商的盤剝可謂是到了極致。但凡事到了極致，便是它毀滅的開始�，F(xiàn)代零售渠道當(dāng)然也會(huì)繼續(xù)存在，但隨著網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的興起，式微是必然的�！　�
        但問題是，又有幾個(gè)人能真正舍得現(xiàn)成的銷售業(yè)績(jī)?nèi)ヌ剿餍碌氖澜缒�？至少在轉(zhuǎn)型期，渠道困擾依然是制造商的最大難題。價(jià)格體系與線上線下分銷體系的融合，至今也未有做得非常優(yōu)秀的案例。
       價(jià)格的問題，目前制造商正在通過線上線下分產(chǎn)品線的方式來完成，優(yōu)衣庫即是一例。麥網(wǎng)雖則實(shí)施同樣的產(chǎn)品線和價(jià)格，但它是毛利甚高的服飾行業(yè)。藉由產(chǎn)品線分線，制造商終于逐漸解決了頭疼的產(chǎn)品沖突，可以在互聯(lián)網(wǎng)上一展拳腳了�！　�
       但在淘寶上看看那些花大錢砸廣告（淘寶的一屏廣告2010年已經(jīng)漲價(jià)到了令人咋舌的價(jià)格）的傳統(tǒng)制造企業(yè)，就可以明白，至少它們現(xiàn)在還在扮演著“人傻錢多”的角色，以1.0的報(bào)紙平面廣告方式投互聯(lián)網(wǎng)，是它們還沒能深刻理解互聯(lián)網(wǎng)營銷的一個(gè)表現(xiàn)而已�！　�
       它們同樣沒有理解的還有網(wǎng)絡(luò)分銷。制造商起初覺得，在淘寶新興的B平臺(tái)上開個(gè)旗艦店，就算是完成了“網(wǎng)絡(luò)銷售”的轉(zhuǎn)型。但事實(shí)并非如此。即便投放再多的硬廣，做再多的P4P，但一家旗艦店的訪問量是有限的。擁有知名品牌的制造商通常很容易在B平臺(tái)旗艦店上做出業(yè)績(jī)，但是，它的規(guī)模受制于淘寶本身的流量和淘寶所代表的互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)尾模式。這個(gè)道理有點(diǎn)類似于再大的單店也不可能完成全國的銷售�！　�
       在傳統(tǒng)的銷售模式中，全國市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)除了品牌之外，就取決于分銷。而網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的分銷，不僅和傳統(tǒng)的分銷類似，并且，它的長(zhǎng)尾特質(zhì)也更加突出了分銷的重要性。以數(shù)碼產(chǎn)品為例，2009年1-9月份，淘寶的交易額為430億元，全年的銷售額預(yù)計(jì)為600億元，而國內(nèi)最大的家電連鎖零售企業(yè)國美在2008年的銷售額則約為458.89億元。但僅看數(shù)據(jù)是不夠的，關(guān)鍵是制造商占其中的市場(chǎng)份額。如果僅以一家旗艦店為主，那么，要占到超過1%的份額都是天方夜譚，因?yàn)樘詫欱平臺(tái)的交易額只占到淘寶整體的不到5%。而淘寶的C平臺(tái)，則云集了可謂是無數(shù)的小賣家，這些賣家有些是專業(yè)或?qū)Ｂ毜馁u家，有些則把賣東西當(dāng)作是游戲。這是典型的長(zhǎng)尾渠道，這個(gè)渠道便是制造商所面對(duì)的新的挑戰(zhàn)。這當(dāng)然是一座金礦，但大多數(shù)人卻不知道如何面對(duì)�！　�
       第一個(gè)問題是，制造商如何分銷？起初制造商的做法是在C平臺(tái)也開一個(gè)店，然后，招募分銷商，讓分銷商在完成銷售之后，再到這個(gè)C平臺(tái)的店里來轉(zhuǎn)單。這里的問題是，如果要維持價(jià)格的統(tǒng)一，分銷商就必須100%地拍下產(chǎn)品后，再由制造商按一定時(shí)間返還傭金。但是，這里也不是沒有問題，分銷商經(jīng)常為了爭(zhēng)奪定單，爭(zhēng)相殺價(jià)銷售，這就導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的價(jià)格管理極其困難。另外，各種產(chǎn)品的說明也五花八門，不僅導(dǎo)致了品牌形象的不統(tǒng)一，也導(dǎo)致了品牌被分銷商的隨意詮釋，影響了品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值。淘寶意識(shí)到了這個(gè)問題，也在最近開始了免費(fèi)的分銷管理服務(wù)。
       在這個(gè)體系中，作為B平臺(tái)用戶的制造商不僅可以控制分銷商的價(jià)格，還可以比較好地（并不是百分百地）控制分銷商的各種產(chǎn)品介紹，當(dāng)然，也可以控制傭金比例。　　
       但是，這個(gè)分銷管理體系依舊是有問題的。首先是，不同產(chǎn)品系列的價(jià)格傭金都被捆得過死，這妨礙了制造商不同產(chǎn)品不同推廣策略的執(zhí)行。第二，對(duì)所有客戶都執(zhí)行同樣的傭金，也妨礙了重點(diǎn)客戶管理工作的開展。如果淘寶能對(duì)此兩點(diǎn)加以改進(jìn)的話，那么，分銷管理就會(huì)更加完美了。　　
       當(dāng)然，即便是淘寶自