“文化”既然這么值錢又需要積累，所以一起步就要打造品牌文化，所以品牌差異化的物質(zhì)價值一定要提升到文化層面上來。還有一個非常重要的原因是：物質(zhì)會消亡，而文化可以流傳。比如菲利浦剃須刀，特別強調(diào)“讓男人更自信”，因為那些技術(shù)上的賣點都有時間性的，別人和自己都可能推翻它，但“讓男人更自信”是不會推翻的，是永遠不過時的，是可以永遠流傳和繼承的，這樣有利于品牌無形資產(chǎn)的積累和傳承。
當然，品牌文化價值也是存在競爭的，所以也需要個性，需要差異化。
對于廣大中小企業(yè)來說，要把差異化提到文化層面，需要克服以下幾個障礙：
·提升人才層次。過去人才層次普遍低下，基本上是個“體力型”；
·克服財富傲慢。即使靠出賣廉價的體力、廉價的中國資源，不少企業(yè)畢竟賺到了可能是很不錯的第一桶金。這桶金讓很多企業(yè)傲慢。品牌文化是什么東西？！這不錯的第一桶金鞏固了他們對過去做法的自信--其中包括對品牌文化的不屑。
·認清行業(yè)新拐點。從哪里拐向哪里？由貼牌到創(chuàng)牌，由價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)！核心是由弱文化到強文化。
·認清顧客需求變化的本質(zhì)。顧客消費的本質(zhì)在發(fā)生明顯的變化，從消費物質(zhì)偏向消費文化，產(chǎn)品絕不僅僅是產(chǎn)品，是生活方式、生活態(tài)度、價值文化的載體和寄托。
要走過今天的拐點，要贏得今天的消費，要贏得今天的競爭，要贏得今天的利潤，競爭必須提到文化層面上來！
5、要建立壁壘
差異化不僅會遭遇小對手的跟進，一旦有威脅，更會遭遇強手的封殺。很多優(yōu)秀的差異化計劃就這樣被絞殺在襁褓中、搖籃中。所以為自己建立壁壘是非常重要的，建立壁壘有以下方法可以參考：①專利壁壘：無論是產(chǎn)品還是包裝還是品牌、服務等等，能申請專利的一定要申請專利，而且要在對手容易進攻的兩翼設置專利保護，要有知識產(chǎn)權(quán)保護意識。②標準壁壘：想法設法把自己設定為標準。最近重慶把水煮魚都在申請國家標準，老外擅長用標準來卡我們，行業(yè)大企業(yè)也擅長用標準來卡競爭對手，標準并不是大企業(yè)和外國企業(yè)的專利，中小企業(yè)也可以巧用這個武器。③資格壁壘：在生產(chǎn)、銷售、服務等方面都盡可能去考慮，通過資格的限制把盡可能的對手屏蔽在外。④榮譽壁壘：讓自己去獲獎或其它榮譽稱號，以區(qū)別跟進者，福建那個勁霸男裝，以唯一入選法國羅孚宮的中國男裝來區(qū)隔對手，取得了很好的成效。⑤宣傳壁壘：在品牌聲音、話語體系等方面都可以建立壁壘，甚至可以讓對手無法發(fā)出聲音。⑥渠道壁壘：提高渠道排它性的合作或者對渠道資源的擠占，使對手在渠道上無法跟進。其它還有，總之，在營銷相關(guān)的所有方面去思考，假如對手跟進怎么辦，我在這里能夠怎么阻擋它，不能永久性地阻擋，能阻擋一陣也好，我們需要一個保護期讓自己成長和壯大。
6、要快速占位
所有的壁壘最終都是可以攻破的，尤其是物質(zhì)層面的壁壘，在技術(shù)革命日新月異的今天，超越性的、替代性的技術(shù)很快就會出現(xiàn)。最牢固最有效最持久的壁壘是什么呢？是顧客心中的認識壁壘！人在認識上有一個特點，那就是“先入為主”，你先占據(jù)這個認識上的位置，這個就是你了，你會成為這個門類的代表、代名詞！這個所帶來的經(jīng)濟效益是無比巨大的。恒基基本上成為商務通的代名詞、蒙牛的早餐奶獲得了最高的市場份額，盡管后來很多完全同質(zhì)的商務通和牛奶，但在顧客的認識上不同質(zhì)，這就是先入為主的效應，所以要快速占位，而快速占位最重要的手段就是傳播，在今天不懂得利用傳播的力量就象戰(zhàn)爭不懂得使用空軍，不懂得在顧客認識上占位的重要就等于不知道市場的實質(zhì)在哪里。
7、要及時延展和升級
任何的差異化價值都是有時效性的，因為需求、技術(shù)、競爭等因素都是不斷在變化的，環(huán)境或者說前提條件的變化可能會讓你原來非常有效的差異化價值失效，比如，波導手機在2000甚至直到2003年信號強的差異化價值還是明顯的，因為那個階段移動和聯(lián)通公司的基站還有很多地方覆蓋不到，或者覆蓋能力不夠，導致手機在相當一些地區(qū)信號弱，這對信號強很有利，但是后來這個問題不存在了，基站覆蓋到了幾乎所有的地區(qū)，這個優(yōu)勢就喪失了，再去賣信號強就沒有意義了，好在波導早就把把差異化價值提升到了文化層面，即“挑戰(zhàn)”的戰(zhàn)斗文化，由此延伸到挑戰(zhàn)時尚、娛樂、商務科技都是可以的，而且把品牌升級到更寬廣的概念中來，遺憾的是，這個延展和升級把握得不夠好，甚至相當一段時間內(nèi)品牌出現(xiàn)了模糊，沒有很好地繼承過去的品牌資產(chǎn)，導致在黑手機和國外手機的圍攻中變得被動和無力。而聯(lián)想，最早從服務的差異化走過來，到今天的國際化：匯聚全球的力量。一路的延展和升級雖然也有一些曲折，但總體是相當成功的。這種案例很多，這里不多舉了，總之，差異化不是一成不變的，應該與時俱進，在與時俱進的過程中，應該繼承過去的品牌無形資產(chǎn)，并作適合適宜的延展和升級。
劉建樂--劉建樂企業(yè)策劃公司和本質(zhì)企業(yè)策劃公司董事長兼首席策劃，曾主導或參與上百家品牌的營銷策劃，其中包括英博（KK啤酒）、泰國正大、杉杉、波導、維科、富邦、七匹狼、耐克等，在十余年的策劃生涯中走過不少彎路，也創(chuàng)造了不少輝煌，其策劃因?qū)崙?zhàn)性、實效性深得客戶認可，成功協(xié)助數(shù)十家中小企業(yè)成為行業(yè)龍頭，客戶合作年限最長的達8年之久。劉建樂先生同時擔任國際4A公司特約顧問，多所高校特聘教授，先后長期擔任數(shù)十家企業(yè)總經(jīng)理的特別營銷顧問。2007年被長三角16個城市聯(lián)合評定為“長三角十大策劃人”。
