或許很多的制造商會表示根本找不到合適的渠道來做服務(wù)。這的確是一種客觀的情況，但大一點(diǎn)的制造企業(yè)完全有能力打造自己的服務(wù)渠道。
在去年，IBM開設(shè)了IBM渠道大學(xué)。作為一家成功地從制造商轉(zhuǎn)向服務(wù)商的企業(yè)，IBM在渠道上也遇到了不匹配的問題，所以，IBM開設(shè)了渠道大學(xué)，幫助渠道商、分銷商從“體力勞動者”轉(zhuǎn)向“智力勞動者”，實現(xiàn)深度分銷的轉(zhuǎn)變。
從渠道來講，因為服務(wù)會帶來很多的收益，分銷商也能從中得利，所以，分銷商對于這種轉(zhuǎn)變的動力是很強(qiáng)烈的。企業(yè)完全可以通過各種培訓(xùn)提升渠道的能力。
深度分銷要求企業(yè)離終端盡可能近一些、終端的數(shù)量盡可能多一些、覆蓋面盡可能廣闊一些，但是很多企業(yè)因此產(chǎn)生錯覺，走得太遠(yuǎn)。
有少數(shù)企業(yè)甚至完全依靠自己的力量來做終端，他們完全無視經(jīng)銷商的作用，認(rèn)為他們這是“搬箱子”、不創(chuàng)造任何價值的環(huán)節(jié)，這種盲目而偏激的實踐使企業(yè)付出代價。為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開經(jīng)銷商，導(dǎo)致銷售費(fèi)用急劇上升，但是業(yè)績卻只有微幅上升，無法彌補(bǔ)費(fèi)用的增量。
如果對照渠道建設(shè)的四層次模型，可以很清楚地看到：企業(yè)完全可以通過經(jīng)銷商來做終端，企業(yè)可以通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財務(wù)支持和有效的信息管理，來實現(xiàn)對終端以及客戶的有效控制，這樣既能真實把握客戶需求，又能充分利用經(jīng)銷商的資源。
經(jīng)銷商的價值是不可缺少的，即使以直銷著名的戴爾公司也有自己的經(jīng)銷商，他們要求經(jīng)銷商不能做分銷，只做服務(wù)。
賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，渠道需要提升的四個層次
在第一層次，通常是總代理制，或區(qū)域總代理制。這時的渠道只具備最基本的功能，廠家把產(chǎn)品交給幾個大代理商并收回貨款，對產(chǎn)品的流向缺乏了解，對客戶的需求所知有限，無法將客戶需求細(xì)分化。在第一層次，廠家沒有為渠道提供任何服務(wù)。這是一種簡單的、松散的、不穩(wěn)定的交易關(guān)系。
在第二層次，廠家初步知道了產(chǎn)品的大致流向和各種分銷渠道、以及零售終端的銷量大��；但是廠家仍然很難從渠道收集大量市場信息，對客戶需求只有大概了解，易受大經(jīng)銷商誤導(dǎo)。這時的渠道仍然是粗放型的，但是已經(jīng)為深度分銷做好了準(zhǔn)備。
在第三層次，廠家能夠跨越一級代理的壁壘，直接從下面各級代理商和零售商處收集各類市場信息，有可能根據(jù)不同客戶群，分別建設(shè)針對性的渠道，廠家有可能為客戶提供“按需生產(chǎn)”的服務(wù)。這是深度分銷的初級階段。
在第四層次，廠家進(jìn)一步提升各級代理商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力，能夠為客戶提供個性化的服務(wù)，對客戶需求的反應(yīng)非常迅速，能夠得到很高的客戶滿意度；有些廠家需要借助信息系統(tǒng)的支持，以建立詳細(xì)而全面的客戶數(shù)據(jù)庫。再通過渠道成員向客戶傳遞培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好。
