在國(guó)際化背景下的跨國(guó)并購(gòu)
經(jīng)濟(jì)全球化使中國(guó)企業(yè)能夠在本土與全球公司共舞，成為全球公司價(jià)值鏈最重要的合作伙伴，成為他們的供應(yīng)商或服務(wù)商。一些快速成長(zhǎng)的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)不滿足僅僅成為全球公司的供應(yīng)商或服務(wù)商，也不滿足僅僅在中國(guó)市場(chǎng)與全球公司競(jìng)爭(zhēng)，他們放眼世界，或通過(guò)投資、或通過(guò)并購(gòu)、或通過(guò)購(gòu)買技術(shù)，將產(chǎn)品銷往全球，在全球市場(chǎng)獲取最優(yōu)質(zhì)的資源，成為全球經(jīng)濟(jì)的主角。
用全球的資源來(lái)服務(wù)于全球的經(jīng)濟(jì)，是經(jīng)濟(jì)全球化的具體表現(xiàn)，但是，在全球資源的話語(yǔ)權(quán)上，中國(guó)企業(yè)卻一直沒(méi)有與其貢獻(xiàn)相匹配的分量。而更多的中國(guó)企業(yè)，在意識(shí)上甚至還停留在“全球化”是將產(chǎn)品、服務(wù)推向全球的初級(jí)層面，但是這種局面逐步被中國(guó)企業(yè)的調(diào)整改變。2008年2月1日，中國(guó)鋁業(yè)公司聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)動(dòng)用了140.5億美元，收購(gòu)了力拓在英國(guó)上市的12%股權(quán)；2008年3月14日，中鋼集團(tuán)正式對(duì)澳大利亞鐵礦石公司中西部公司(MidwestCorp.)提出了價(jià)值12億澳元(約合11億美元)的“敵意收購(gòu)”。
看全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)育過(guò)程，伴隨著風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮，并購(gòu)的過(guò)程中，又實(shí)現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)的改組和重組。但是并購(gòu)這個(gè)詞對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)稍微有點(diǎn)沉重，有點(diǎn)艱難，這是因?yàn)橹袊?guó)過(guò)去20多年來(lái)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，有很多的并購(gòu)案例是失敗的，而且失敗的案例遠(yuǎn)多過(guò)于成功的案例。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，總結(jié)并購(gòu)成功的案例就顯得尤為重要，他們的經(jīng)驗(yàn)也顯得尤為珍貴。
2005年被評(píng)為中國(guó)十大能源新聞之一的就是中石油以41.8億美元收購(gòu)了上市的哈薩克斯坦石油公司，簡(jiǎn)稱PK公司。在這之前，中國(guó)的很多企業(yè)在海外收購(gòu)能源，特別是油氣公司并購(gòu)都沒(méi)有成功，包括中石油試圖收購(gòu)俄羅斯的一家公司、中石化和中海油聯(lián)合收購(gòu)里海的最大的項(xiàng)目、中海油收購(gòu)優(yōu)尼科公司，這表明中國(guó)企業(yè)走出去、通過(guò)公司并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展這種模式面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的PK公司產(chǎn)量突破一千萬(wàn)噸，惡化的政府關(guān)系、合作伙伴關(guān)系得到了根本性的改善，員工隊(duì)伍穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)效益顯著。
中石油PK公司總經(jīng)理薄啟亮在管理創(chuàng)新大會(huì)上說(shuō)出了自己的三點(diǎn)體會(huì)：第一、實(shí)行并購(gòu)和并購(gòu)以后的整合要明確并購(gòu)的目的、動(dòng)力和原則性的指導(dǎo)思想，就中石油來(lái)講，采用并購(gòu)的方式目的就是想實(shí)現(xiàn)跨越式的快速增長(zhǎng)，就責(zé)任來(lái)講，更好地承擔(dān)為國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供不竭動(dòng)力的這樣的責(zé)任。就指導(dǎo)思想來(lái)說(shuō)，始終堅(jiān)持的是互利共盈、和諧發(fā)展，解決伙伴關(guān)系要求同存異、抓大放小。第二、要堅(jiān)持國(guó)際化、本土化和中國(guó)特色三者的結(jié)合。對(duì)于PK項(xiàng)目，對(duì)它的流程、質(zhì)量要堅(jiān)持采用國(guó)際化，對(duì)它的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)予以保留；本土化要求管理團(tuán)隊(duì)要深入地理解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、法律、文化、風(fēng)俗、商務(wù)習(xí)慣，把根真正能夠扎在本地，培養(yǎng)大批的本土化當(dāng)?shù)氐墓歉扇瞬�。第三、要解決好集成、創(chuàng)新和協(xié)同的關(guān)系。對(duì)PK公司內(nèi)部的一些運(yùn)營(yíng)制度、程序都予以了保留，對(duì)英語(yǔ)和俄語(yǔ)作為公司語(yǔ)言的環(huán)境做了堅(jiān)持；對(duì)于文化做了很多的創(chuàng)新，對(duì)于激勵(lì)做了一些創(chuàng)新的嘗試，對(duì)于惡化的公共關(guān)系采取了改造的策略，對(duì)于它的運(yùn)銷體系也采取了改造的策略；協(xié)同更多強(qiáng)調(diào)的是整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)、國(guó)際資源和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的協(xié)調(diào)，也包括中石油和各方利益相關(guān)者的一些協(xié)同。
胡新欣在點(diǎn)評(píng)中石油并購(gòu)PK公司案例時(shí)認(rèn)為，中石油入主PK之后，派精兵強(qiáng)將奔赴一線，周密部署，精心組織，全面整合，一方面他們按照該國(guó)兼并國(guó)際慣例辦，調(diào)整戰(zhàn)略，注入資源，重建組織，樹立流程，健全制度等，這些都是并購(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)的常規(guī)武器，中國(guó)企業(yè)有能力熟練運(yùn)用國(guó)際化、常規(guī)化的常規(guī)武器。另一方面，他們?cè)谡系倪^(guò)程中，特別是在整合多元文化構(gòu)建共同價(jià)值觀、營(yíng)造和諧的內(nèi)外環(huán)境過(guò)程中，比較自覺(jué)地將中國(guó)人文哲學(xué)中一些積極的思想和理念注入文化整合中。
制造企業(yè)如何向生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)型
從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，如GE、西門子、羅羅等，在其業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷過(guò)從生產(chǎn)物化產(chǎn)品到進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)延伸。近幾年來(lái)，中國(guó)的一些制造企業(yè)認(rèn)真向國(guó)際跨國(guó)公司的老師學(xué)習(xí)，在技術(shù)積累、人才積累、管理積累的基礎(chǔ)上，開(kāi)始由生產(chǎn)商向生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)變。
由于同質(zhì)化的共性生產(chǎn)導(dǎo)致制造業(yè)一直用成本和價(jià)格說(shuō)話，如今這種模式已經(jīng)走到了盡頭，格蘭仕就是陷入了這樣的困境。從海爾“星級(jí)服務(wù)”開(kāi)始，企業(yè)用服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)的為數(shù)不少，但是這種努力并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)期望的結(jié)果，反而拉升了顧客的期望，支付更高的成本，客戶卻并不滿意。中國(guó)制造業(yè)如何由生產(chǎn)性企業(yè)向生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)型，我們已經(jīng)能夠看到可喜的進(jìn)步。
陜西鼓風(fēng)機(jī)公司就是一個(gè)后來(lái)居上的優(yōu)秀學(xué)生。從上世紀(jì)末開(kāi)始，在十來(lái)年的時(shí)間走了三大步，邁上三大臺(tái)階。
首先、陜鼓從技術(shù)創(chuàng)新入手，精心打造核心產(chǎn)品，使行業(yè)高技術(shù)的象征性產(chǎn)品——軸流壓縮機(jī)和能量回收透平裝置達(dá)到世界先進(jìn)水平，一些技術(shù)指標(biāo)還成為國(guó)際招標(biāo)的必要標(biāo)準(zhǔn)。高端產(chǎn)品的形象確立使陜鼓從國(guó)內(nèi)風(fēng)機(jī)行業(yè)低水平同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的混戰(zhàn)局面中脫穎而出，奠定繼續(xù)發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。
第二步、陜鼓從單一產(chǎn)品制造商向提供成套設(shè)備解決方案和系統(tǒng)服務(wù)的新型生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)變，成立基于上下游供應(yīng)鏈合作配套的成套技術(shù)暨設(shè)備協(xié)作網(wǎng)，其成員包括德國(guó)西門子、美國(guó)GE、愛(ài)姆森、瑞士MAGG等國(guó)際知名公司。
在這個(gè)合作聯(lián)盟當(dāng)中，陜鼓擁有的核心能力使它始終處于集成商和“鏈主”的中心地位，這個(gè)地位的確立，使陜鼓的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式從企業(yè)個(gè)體的單打獨(dú)斗變成供應(yīng)鏈聯(lián)盟的集團(tuán)軍作戰(zhàn)方式，也使它的銷售規(guī)模和利潤(rùn)區(qū)間得以爆發(fā)性增長(zhǎng)。
第三步、陜股的供應(yīng)鏈服務(wù)繼續(xù)向金融領(lǐng)域延伸，主要方式是利用本身強(qiáng)大的信譽(yù)資產(chǎn)和融資能力，聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)，向終端客戶、配套商、工程商提供融資幫助。
陜西鼓風(fēng)機(jī)公司由生產(chǎn)商向生產(chǎn)服務(wù)商成功轉(zhuǎn)變，并成功將自身的角色從價(jià)值鏈向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，表明中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的新變化。
