2007年10月，奧康在山東荷澤開出了面積達2300平方米的藍海名品空間，不僅進駐了奧康旗下奧康、美麗佳人、紅火鳥、康龍、GOEX五大品牌，還囊括了花花公子、鱷魚、袋鼠等20個知名品牌，隨后又在山東開出4個規(guī)模較大的名品空間，主要是經(jīng)營自身幾大品牌。而在其溫州總部開的黎明名品空間面積也達1000多平方米。據(jù)悉，“名品空間”將是奧康今后發(fā)展的主要方向。奧康集團總裁王振滔也表示：“這是一個大趨勢，多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視之為奧康對終端的又一次革命。”
同是2007年10月，紅蜻蜓第一家300多平方米集成概念店在溫州解放路亮相，主要經(jīng)營紅蜻蜓皮鞋(包括運動皮鞋)、紅蜻蜓皮具、紅蜻蜓女裝和飾品四大類產(chǎn)品。截止2008年4月，紅蜻蜓已經(jīng)在全國開出20余家集成專賣店。今后，紅蜻蜓集成店模式會在全國范圍內(nèi)逐步推開，預計今年4月底將會有30余家該模式的店鋪開張。而紅蜻蜓將會采取新開店或原有單體店改造的方式來擴張這一模式，按照紅蜻蜓方面的計劃，未來3年內(nèi)，集成店模式將發(fā)展到500家。
從奧康與紅蜻蜓對終端渠道的變革中，我們可以找到他們之間的共同點：都向規(guī)�；�、集中化方向發(fā)展。有人認為這種模式屬于鞋業(yè)超市模式，但我不這么認為：第一，超市覆蓋的產(chǎn)品和品牌比較廣，而此模式僅經(jīng)營自身品牌產(chǎn)品；第二，超市經(jīng)營的產(chǎn)品屬于大眾化消費，檔次不高，而奧康、紅蜻蜓作為國內(nèi)一線品牌，顯然不會“自降身份”，尤其是奧康，花大力氣成為2008年北京奧運會皮具產(chǎn)品供應商，還請劉翔擔任形象代言人，其意圖很明顯是在提升品牌形象。應該說這種模式是專賣店外延的一種形式，它將專賣店的作用進一步放大。我姑將其稱為“品牌集成店”。從某種意義上來說，也反映出中國鞋業(yè)渠道未來的發(fā)展方向。下面我們就來分析下這種模式的優(yōu)勢所在。
成本優(yōu)勢
鞋業(yè)由于其特殊性，對開設店面的位置要求比較高，而近些年地產(chǎn)價格不斷上漲，店鋪租金也隨之水漲船高，根據(jù)行業(yè)人士透漏，國內(nèi)二線城市商業(yè)店面租金平均價已超100萬/100㎡，有的地方甚至達到200萬，就連國內(nèi)三線城市平均租金也達到了40萬/100㎡。這樣的租金水平，單一品牌的鞋類產(chǎn)品，已經(jīng)很難支撐。并且，租金和轉(zhuǎn)讓費仍然在不斷上漲，除開人員工資、經(jīng)營費用等，專賣店盈利存在較大問題，而品牌集成店則可以較好地緩解這種狀況。紅蜻蜓集團董事長錢金波表示，采用集成店模式，能夠使店內(nèi)每一平方米的成效得以提高，而預計，集成店模式的租金壓力比單品店要下降15%。奧康湖北分公司經(jīng)理徐旭亮說：“‘名品空間’不必開在一流地段的一流位置，我們可以選取相應的二流地段的一流位置。同樣的面積，地段租金至少相差3倍以上，這就給我們對成本控制留有了很大余地。比如在上海，180萬我們只能租到南京路上的70平米，可是換在地段也不算太差的陜西路，可以租到500平米。”
規(guī)模優(yōu)勢
和傳統(tǒng)專賣店相比，品牌集成店不僅面積大大提升，而且產(chǎn)品種類也豐富許多，能夠給消費者提供更多服務。錢金波說，紅蜻蜓集成概念店借鑒了國際上流行的大店運作模式，是紅蜻蜓品牌旗下各類產(chǎn)品的集中展示，讓消費者在店內(nèi)挑選皮鞋的同時，還能很方便地購齊所需要的皮具、服裝、飾品等，旨在滿足消費者“一站式”購物的需求。徐旭亮認為：“傳統(tǒng)不同品牌間的專賣店呈分散型分布，消費者為購買同一類型的產(chǎn)品，貨比三家，不得不一家一家地尋找，而目前“名品空間”一般在200平米到500平米之間，讓消費者有更多的選擇余地。這輪營銷模式可以改變過去的“單牌單賣”的做法，把諸多品牌綜合到一起，達到資源共享的目的。”
形象優(yōu)勢
傳統(tǒng)的專賣店往往是單品單賣，店里產(chǎn)品比較單一，店面形象比較枯燥，而品牌集成店則可以將本品牌的各種不同種類或者不同風格的產(chǎn)品集中展示，這樣店鋪在產(chǎn)品搭配方面就顯得更加豐富，形象也更加突出。另外，將本品牌的產(chǎn)品同時展現(xiàn)在消費者面前，會給消費者一種震撼效果，對于提升品牌在消費者心中知名度與美譽度大有益處。
從奧康和紅蜻蜓對終端渠道的變革，我們可以預見，中國鞋業(yè)銷售渠道在經(jīng)過商場、專賣店和鞋業(yè)超市三種模式之后，必將迎來新的一輪“蝶變”。
