李如成，雅戈爾集團股份有限公司董事長。1983年，李如成擔任雅戈爾前身“青春服裝廠”廠長，他用20年時間，將這個由2萬元資產、十多名知青起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展成擁有2萬名員工、40億元凈資產的上市公司。
打通產業(yè)鏈
坐落在寧波市鄞州大道上的雅戈爾國際服裝城，占地400多畝，擁有1000萬件襯衫、250萬件西服、2000萬件休閑服的年生產能力，位居世界第一；在它街對面，是占地近500畝的雅戈爾紡織城，它是中國三大紡織面料生產基地之一，全面投產后，光色織和毛紡面料一年的產量，就可以環(huán)繞地球鋪一圈兒。雅戈爾在全國還有100多家銷售分公司和2000多個銷售點。所有這些，構成了雅戈爾規(guī)模龐大的服裝產業(yè)。
人們談到雅戈爾，總要拿它和同城對手——杉杉集團做對比。從1993年到1999年，杉杉西服的市場占有率曾保持7年第一，1999年之后卻由雅戈爾稱雄，但這兩個對手在發(fā)展戰(zhàn)略上卻南轅北轍。
杉杉老總鄭永剛選擇了NIKE道路：專心在服裝設計和品牌運營等“最具核心價值的環(huán)節(jié)”提升自己；而李如成的選擇截然相反：雅戈爾不僅繼續(xù)做大服裝設計生產，還投資30億元，向上游建起了大型紡織城，向下游編織自營銷售網，構建出“產供銷一條龍”的龐大產業(yè)鏈。在市場分工日益細化的今天，李如成“大一統(tǒng)”的戰(zhàn)略引來了無數驚訝的目光。
李如成同意高度專業(yè)化分工的好處，但他認為那是將來的事，中國現在處在工業(yè)化初級階段，要經歷打通產業(yè)鏈的階段。“要求我們所有的合作企業(yè)，都跟著雅戈爾一起發(fā)展，現在有難度。所以我們只能通過自己的努力，打造自己的產業(yè)鏈。”
從運作情況看，自營銷售渠道保證了雅戈爾銷售的穩(wěn)步增長。但是這條產業(yè)鏈橫跨紡織面料、服裝生產和銷售流通三個獨立產業(yè)，如何使它們環(huán)環(huán)相扣、首尾相顧，成了李如成面臨的主要挑戰(zhàn)。
雅戈爾的做法是以營銷企業(yè)為主導，帶動相關企業(yè)，效益控制在營銷公司手里。內部生產企業(yè)作為一體化管理，不直接產生效益，以成本和品質為中心來考核。實際上是一個放大了的前店后廠的車間。產業(yè)鏈提升以后，雅戈爾的毛利率比較高，而且每一個環(huán)節(jié)的增加值都在自己手中。
李如成認為，雅戈爾不過分計較個人利益的企業(yè)文化，使得它可以打造這么龐大的產業(yè)鏈。
多元化理念
和杉杉一樣，雅戈爾集團在服裝業(yè)完成資本積累后，開始向多元化發(fā)展，但和杉杉鄭永剛大手筆投入高風險、高回報的高科技產業(yè)不同，李如成更傾向于把資金投入到相對穩(wěn)健的產業(yè)中。目前，寧波最大的房地產公司和國際貿易公司都屬于雅戈爾，它們的利潤已經占據集團總收入的50%以上。雅戈爾還開始向旅游業(yè)進軍，甚至做了一個野生動物園。
橫跨好幾個關聯度不高的產業(yè)，李如成說這些在力所能及的范圍內。“我曾經講過，一個不做力不能及的事情，一個不做鞭長莫及的事情，鞭長莫及就是管理不了的，你自己管不好企業(yè)，我們就不去做。”
成功的保障，一是負債率不能超過50%，二是人才要選擇好。他選擇人才的條件是看有比較好的經歷跟比較高的學歷，看他從事過的行業(yè)，他是不是很成功的。雅戈爾不是以高薪去聘請人才，主要是給人家一個比較好的舞臺，“不光是培養(yǎng)職業(yè)經理人，我是想讓他們都成為新一輪的好的企業(yè)家。”對經營團隊，出讓一定比例的股權讓他們認購。
李如成認為，雅戈爾在股權結構上的特點保證了它的穩(wěn)步壯大：1993年，雅戈爾由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制成全員持股的股份公司，考慮到未來發(fā)展，集團預留了相當比例的股份分配給未來的新成員，李如成自己只拿了5%左右的股份�，F在在雅戈爾的董事會中，約七成都是后來加盟的新成員，在雅戈爾的高層管理團隊中，也保持了相同的比例。
李如成只有一個女兒，但他并不希望女兒接班�，F在，誰能接過帥印，帶好這個縱橫跨越多個產業(yè)的龐大集團，成為53歲的李如成最緊迫的問題之一。“創(chuàng)國際品牌，鑄百年企業(yè)”，這是雅戈爾給自己提出的目標，也是李如成的夢想。
