隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的發(fā)展，國(guó)內(nèi)良好的投資環(huán)境，低廉的勞動(dòng)力成本，創(chuàng)造了出口加工產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)衣行業(yè)也培育了大批出口外銷的巨頭。“MADE IN CHINA”的內(nèi)衣產(chǎn)品如今暢銷世界各地。一些外銷工廠，生產(chǎn)員工動(dòng)輒幾千名，遠(yuǎn)較內(nèi)銷企業(yè)人數(shù)多，實(shí)力自然非同小可。
筆者近期致力于研究外銷企業(yè)進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)的品牌案例，經(jīng)過深入調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：外銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷市場(chǎng)，目前成功的例子實(shí)屬不多。一些在外銷市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)，在內(nèi)銷市場(chǎng)卻連連碰壁，舉步維艱，原因何在？
這里我們先探究一下外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的原因:
1 、外銷出現(xiàn)危機(jī)
通常外銷型企業(yè)產(chǎn)能較大、生產(chǎn)能力較強(qiáng)，有比較穩(wěn)定的客源。但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增多，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)漸漸出現(xiàn)危機(jī)。因?yàn)槟承┰蚴沟每蛻袅魇�，特別是大客戶失去以后，企業(yè)就面臨著大減產(chǎn)、設(shè)備閑置、大規(guī)模裁員甚至倒閉的危險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)不得不把眼光投向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以維持企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。
2、外銷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇
內(nèi)衣加工業(yè)屬于典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，中國(guó)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)是低廉的勞動(dòng)力成本。但隨著其他第三世界國(guó)家內(nèi)衣生產(chǎn)加工能力的逐漸增強(qiáng)，以及國(guó)內(nèi)越來越多的內(nèi)衣加工廠的涌現(xiàn)，外銷利潤(rùn)在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)變得越來越薄，通常賺的都是一點(diǎn)可憐的加工費(fèi)。而且，遇上一些條件苛刻的大客戶，或者在不能按時(shí)交貨的情況下，常常還會(huì)得不償失。而內(nèi)銷相對(duì)而言，利潤(rùn)則要高出許多，這是很多外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的重要原因。
3、創(chuàng)品牌因素
有些企業(yè)老板轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷是真心想做大品牌，有些老板則純粹是為了打造個(gè)人名聲。一些企業(yè)做外銷已經(jīng)賺夠了，但覺得一直是“洋打工”，為別人做嫁衣，心理難免不痛快，希望打造一個(gè)品牌作為自己的面子工程。有的企業(yè)則是在外銷過程中完成了資金和技術(shù)的積累，覺得創(chuàng)造自有品牌的時(shí)機(jī)已到，所以從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，到內(nèi)銷市場(chǎng)中來創(chuàng)造屬于自己的品牌。
4、增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力
也有很多企業(yè)是想外銷、內(nèi)銷市場(chǎng)一起做，以增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，為日后企業(yè)的發(fā)展壯大鋪路，以后哪邊市場(chǎng)形勢(shì)好就把主要精力投向哪邊。所以，有些外銷企業(yè)會(huì)把部分精力逐漸轉(zhuǎn)移到內(nèi)銷上來，先積累一些內(nèi)銷經(jīng)驗(yàn)，在外銷形勢(shì)不好的時(shí)候能使得企業(yè)順利向內(nèi)銷市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。
以上是外銷企業(yè)進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)的主要原因，下面我們?cè)賮砜纯匆粋�(gè)外銷企業(yè)失敗的典型例子。
深圳某外銷企業(yè)，成立于1993年，由200多臺(tái)車位開始，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，到2000年已經(jīng)擁有三個(gè)分廠，員工2000多人，主要承接歐洲、美國(guó)、加拿大等地的加工單，年出口銷售額逾2億人民幣。2002年3月，該公司推出自有內(nèi)銷品牌“A”，價(jià)格定位與深圳“芬怡”品牌相仿，渠道定位則以大中商場(chǎng)為主。進(jìn)入市場(chǎng)初期，老板對(duì)內(nèi)銷市場(chǎng)是志在必得，決心很大，并放言“我可以用五年外銷的所有利潤(rùn)來支持A品牌的發(fā)展”。為了構(gòu)筑強(qiáng)大的營(yíng)銷體系，該老板高薪聘請(qǐng)了一名成功操作過化妝品行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來操盤，在全國(guó)設(shè)立了十個(gè)辦事處，準(zhǔn)備將A品牌強(qiáng)勢(shì)推入市場(chǎng)。結(jié)果大半年后，全國(guó)十個(gè)辦事處總共只開拓了共18個(gè)商場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)，而各辦事處所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用則是一筆不菲的數(shù)字。老板于是聽從朋友的意見，毅然撤銷了所有辦事處，將品牌定位重新調(diào)整，價(jià)格降低了30%，并采用省級(jí)總代理的模式操作。而先前那名職業(yè)經(jīng)理人也因業(yè)績(jī)不佳引咎辭職。老板重新從南海鹽步某大廠挖來一名營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)全國(guó)銷售。
省級(jí)代理模式前期收到了一定效果，十多個(gè)省份的代理商相繼簽定下來，但到2002年7月，問題再次徹底暴露，全國(guó)各地的退貨紛紛涌向公司；因?yàn)楫a(chǎn)品到了代理商和終端商手上，很難再進(jìn)一步推向消費(fèi)者，終端商紛紛向代理商退貨，代理商便退回廠家；而公司由于錯(cuò)誤地估計(jì)市場(chǎng)形勢(shì)，不停的生產(chǎn)產(chǎn)品，導(dǎo)致了大量庫(kù)存積壓，占用大量資金。由于市場(chǎng)仍然沒有徹底打開，出現(xiàn)這些問題后，該公司又前前后后換了幾批職業(yè)經(jīng)理，每換一人就會(huì)對(duì)營(yíng)銷政策進(jìn)行一系列調(diào)整，折騰了一年多后，倍感疲憊的老板，于2004年上半年，將品牌連同所有貨品低價(jià)賣給了另外一家內(nèi)衣公司，在總共虧損兩千多萬人民幣后，該公司黯然退出內(nèi)銷市場(chǎng)。當(dāng)年“用五年的利潤(rùn)養(yǎng)內(nèi)銷”的豪言壯語再也說不出口。
筆者仔細(xì)分析過該公司做內(nèi)銷失敗的原因，具有很多外銷企業(yè)做內(nèi)銷失敗的典型共性，主要原因有：
1、產(chǎn)品風(fēng)格不符國(guó)內(nèi)市場(chǎng)
做外銷的內(nèi)衣企業(yè)大多不需要什么設(shè)計(jì)概念，都是根據(jù)客戶提供的板樣進(jìn)行生產(chǎn)；進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)后，往往是用一些現(xiàn)成的外銷版來進(jìn)行模仿復(fù)制，甚至照搬。這樣的結(jié)果是，歐洲人的版型被大量仿制應(yīng)用到內(nèi)銷市場(chǎng)中，但我國(guó)的女性身材和國(guó)外女性差距較大，產(chǎn)品受不受市場(chǎng)歡迎，結(jié)果可想而知。
2、定位與操作方法相背離
A品牌早期定位為一線商場(chǎng)品牌，卻沒有相應(yīng)大手筆的品牌推廣投入，過多倚靠幾個(gè)辦事處人員的個(gè)人努力。找來操盤的職業(yè)經(jīng)理人也沒有操作商場(chǎng)內(nèi)衣品牌的經(jīng)驗(yàn)，不了解內(nèi)衣產(chǎn)品的潛規(guī)則。所以，渠道在短期內(nèi)根本無法拓展開，而后來轉(zhuǎn)型為省級(jí)代理模式后，又缺乏專業(yè)的市場(chǎng)人員去幫助代理商開展市場(chǎng)開發(fā)、培訓(xùn)終端商等細(xì)節(jié)工作，導(dǎo)致產(chǎn)品很難被消費(fèi)者接受。
3、企業(yè)操之過急，胃口太大
因?yàn)閮?nèi)銷的規(guī)模往往不能和外銷相比，很多外銷企業(yè)老板往往胃口太大，剛切入市場(chǎng)就想一口吃出個(gè)胖子，希望獲得高額的銷售。殊不知，國(guó)內(nèi)目前很多優(yōu)秀的內(nèi)衣領(lǐng)導(dǎo)品牌都是經(jīng)過十多年市場(chǎng)的摸爬滾打、不斷的積累，才達(dá)到如今幾千萬、一兩個(gè)億的年銷售額，此間過程，不知付出了多少艱辛。A品牌老板開始就對(duì)市場(chǎng)有太高的期望，所以導(dǎo)致了后來的心理落差。
4、無周密的市場(chǎng)調(diào)研，沒有明確的品牌發(fā)展戰(zhàn)略
典型的表現(xiàn)就是對(duì)內(nèi)衣整體市場(chǎng)缺乏了解，不了解商場(chǎng)銷售的規(guī)則，不了解代理商的心態(tài)，也不了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，遇到困難就調(diào)整營(yíng)銷政策，而不是去尋找失敗的深層次的原因，營(yíng)銷政策換來換去，品牌定位必然模糊，企業(yè)又如何能得到發(fā)展？
5、老板的原因
企業(yè)很多錯(cuò)誤的重大決策都來自老板；外銷企業(yè)的老板做外銷的成功模式相對(duì)比較簡(jiǎn)單，因而習(xí)慣使然，把做內(nèi)銷市場(chǎng)做品牌想象得太簡(jiǎn)單；內(nèi)銷外銷產(chǎn)品品類雖然一樣，但操作方法天差地別。做外銷出口，一年的利潤(rùn)基本是可以簡(jiǎn)單計(jì)算出來的，而做內(nèi)銷前幾年基本上都是在培育市場(chǎng)，投資回報(bào)周期相對(duì)也很長(zhǎng)。所以，一些老板在前期看不到市場(chǎng)回報(bào)的情況下，就會(huì)產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的決策。還有，內(nèi)銷產(chǎn)品的采購(gòu)、生產(chǎn)周期遠(yuǎn)比外銷產(chǎn)品長(zhǎng)，涉及到的人力、物力、財(cái)力等各類資源更多，對(duì)管理的要求也更高，很多老板還沒做好這些心理準(zhǔn)備就草率進(jìn)入了市場(chǎng)，結(jié)果，即使找到了有能力的職業(yè)經(jīng)理人也很難與老板進(jìn)行徹底的溝通，很容易把握不穩(wěn)大方向。
