兩年前，娃哈哈集團(tuán)在北京宣布，與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手，全面進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，目標(biāo)三個(gè)月內(nèi)組建2000家連鎖加盟專賣店，計(jì)劃年度銷售額超10億元！一石激起千層浪，消息傳出，當(dāng)時(shí)，食品飲料界、童裝業(yè)界及連鎖業(yè)界大為震撼！
而事實(shí)是，娃哈哈童裝專賣店頂峰時(shí)期總數(shù)不到800家，與達(dá)利的合作不到半年便勞燕分飛，至于年實(shí)際營(yíng)業(yè)額則只有計(jì)劃中的十分之一！而今，雖然出師不利，娃哈哈童裝仍然頑強(qiáng)的力推新品，強(qiáng)打廣告，以圖扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，希望奇跡出現(xiàn)。娃哈哈童裝的未來，會(huì)有奇跡嗎？會(huì)重塑娃哈哈飲料一樣的輝煌嗎？
筆者現(xiàn)部分公布當(dāng)年獻(xiàn)給娃哈哈總裁（宗慶后）關(guān)于“娃哈哈童裝的戰(zhàn)略的分析與建議”，可惜，其中的許多建議和分析，沒有引起足夠的重視，不然或許不會(huì)出現(xiàn)娃哈哈童裝如今進(jìn)退維谷，尷尬的局面。下面的文章寫于兩年以前，現(xiàn)基本原汁原味的獻(xiàn)給各位，筆者只是想說明兩個(gè)問題：
――戰(zhàn)略決定成��！當(dāng)戰(zhàn)略有明顯的問題時(shí)，即便是無懈可擊的策略，也無濟(jì)于事�。ê螞r策略運(yùn)作也遠(yuǎn)非所愿）因?yàn)椋鹤稣_的事永遠(yuǎn)比正確的做事重要！
――人無完人，創(chuàng)造中國(guó)企業(yè)界奇跡的娃哈哈領(lǐng)袖，也有考慮不周，馬前失蹄的時(shí)候，何況一般的企業(yè)？專業(yè)的，實(shí)干的智囊畢竟有其不可替代的作用，關(guān)鍵是懂得如何珍惜，如何利用！
娃哈哈，中國(guó)食品飲料業(yè)公認(rèn)的老大，2001年銷售額超63億元（2003年度號(hào)稱已超100億元），奶飲料、瓶裝水、八寶粥等市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一，非�？蓸�、茶飲料、果汁飲料則增長(zhǎng)強(qiáng)勁，年盈利達(dá)9億元。在健力寶、樂百氏、旭日升等紛紛衰落之時(shí)，飲料巨擎娃哈哈成為可口可樂、百事可樂、頂新（康師傅）、統(tǒng)一眼中最強(qiáng)勁的對(duì)手，而此時(shí)娃哈哈一方面開展“三全戰(zhàn)役”全面抗衡飲料業(yè)各大頂尖高手，另一方面卻分身進(jìn)入陌生的童裝產(chǎn)業(yè)，到底原因何在？
從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度分析：飲料產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模有限，限制了娃哈哈的發(fā)展速度，娃哈哈必須要找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。2001年娃哈哈年產(chǎn)飲料200余萬噸，占有中國(guó)飲料市場(chǎng)20%的市場(chǎng)份額，向上拓展的空間的確非常有限，進(jìn)入市場(chǎng)潛力巨大、品牌集中度低的童裝產(chǎn)業(yè)，成為娃哈哈多元化發(fā)展戰(zhàn)略中的首選。杭州市政府300萬元重獎(jiǎng)宗慶后時(shí)，宗慶后豪言：“娃哈哈創(chuàng)建15年來積累的資產(chǎn)要多于李嘉城創(chuàng)業(yè)前20年所積累的資產(chǎn)，我要做杭州的李嘉城！”，正是有如此遠(yuǎn)大的，令人驚嘆的雄心壯志，促使58歲高齡的宗慶后痛下決心進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)。15年來，娃哈哈一直采用集中化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，1994-2003連續(xù)9年成為中國(guó)飲料業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模與利潤(rùn)的雙料冠軍，積累了雄厚的原始資本；在娃哈哈總裁宗慶后“要做杭州的李嘉城”遠(yuǎn)大理想的指引下，娃哈哈制定了多元化發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇童裝業(yè)，僅僅是娃哈哈多元化發(fā)展的第一步，如果第一步走的穩(wěn)健，則進(jìn)軍兒童日化用品，文化用品，則可能是娃哈哈發(fā)展戰(zhàn)略的第二步，第三步。
從企業(yè)家個(gè)人動(dòng)機(jī)角度：眾所周知，娃哈哈是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè)。多年來，娃哈哈不設(shè)副總經(jīng)理，由宗慶后獨(dú)掌大權(quán)。但是，自1996年娃哈哈引進(jìn)達(dá)能資本后，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)存在重大隱患。目前，娃哈哈食品飲料主業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)大致如下：達(dá)能占51%，國(guó)家占25%，宗慶后個(gè)人占15%，企業(yè)員工合計(jì)占10%。雖然由于娃哈哈近年來的突出表現(xiàn)，宗慶后成為法國(guó)達(dá)能總部的坐上賓，但是，宗慶后能否持續(xù)保證娃哈哈在飲料業(yè)的高速成長(zhǎng)？資本終究以逐利為目的，一旦利潤(rùn)達(dá)不到達(dá)能的要求時(shí)，宗慶后能否掌控娃哈哈的食品飲料主業(yè)則成為未知數(shù)。樂百氏合資僅一年，因盈利達(dá)不到達(dá)能要求，樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)就不得不含淚出局。前車之鑒，后事之師，更何況娃哈哈與達(dá)能的合作一直不愉快----自96年合資后，達(dá)能欲委派財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職業(yè)經(jīng)理人來介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不與理睬，達(dá)能高層對(duì)娃哈哈的評(píng)價(jià)是“秀才遇見兵，有理說不清”（外界盛傳，因?yàn)橛羞_(dá)能管理、技術(shù)與人才的介入，才有娃哈哈的大發(fā)展，這其實(shí)是誤解）。自合資后，宗慶后深知其中的隱患，采用多方引進(jìn)合資方，以集團(tuán)公司名義在外地設(shè)廠等多種形式令公司產(chǎn)權(quán)復(fù)雜化，以盡可能消除將來的隱患。但是，這一切仍然治標(biāo)不治本，只有多元化跨行業(yè)發(fā)展，淡化飲料業(yè)，才有可能真正擺脫達(dá)能掌控的陰影，這可能是娃哈哈總裁宗慶后痛下決心多元化發(fā)展的深層戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。
