誘導(dǎo)式的制度變遷是因為產(chǎn)權(quán)是變動的，產(chǎn)權(quán)的要素貢獻(xiàn)發(fā)生了變化，而這種變化將誘導(dǎo)權(quán)責(zé)利的調(diào)整需求，誘導(dǎo)式制度變遷需求如果得不到供給主體的配合，將導(dǎo)致治理轉(zhuǎn)型問題，中國很多企業(yè)的治理問題是誘導(dǎo)式制度變遷帶來的治理轉(zhuǎn)型問題，歸納起來有以下幾種：
1、股東產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢的變化帶來的治理轉(zhuǎn)型問題
比如愛多公司里面的胡志標(biāo)和陳天南之間對公司的發(fā)展貢獻(xiàn)不一樣，胡志標(biāo)功不可沒，但是兩者卻擁有相同的產(chǎn)權(quán)，這個時候胡志標(biāo)擁有強(qiáng)勢產(chǎn)權(quán)，而陳天南處于弱勢產(chǎn)權(quán)，這種產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢及其變化需要公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而胡志標(biāo)采取的是通過關(guān)聯(lián)交易等手段將陳天南甩開，這是一種變異畸形的公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的表現(xiàn)形式。
2、管理產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢變化帶來的治理轉(zhuǎn)型問題
以陸華強(qiáng)與創(chuàng)維的黃宏生為例。陸華強(qiáng)在開始也進(jìn)入創(chuàng)維時候也沒想到自己能將公司的銷售業(yè)績做到前四名，而公司的目標(biāo)是前十名。當(dāng)陸華強(qiáng)將公司的彩電銷售業(yè)績做到前四名時候，這個時候陸華強(qiáng)具有產(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢，因為創(chuàng)維沒有在公司治理結(jié)構(gòu)方面做出相應(yīng)調(diào)整而陸華強(qiáng)的誘導(dǎo)無法實現(xiàn)制度變遷，于是他就選擇激進(jìn)的手段，帶領(lǐng)將近一半的核心銷售骨干脫離創(chuàng)維。這就是因為產(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢沒有得到相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的支持，也就是說在公司治理制度安排方面沒有得到滿足下的產(chǎn)物。
3、技術(shù)產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢變化的治理轉(zhuǎn)型問題
在創(chuàng)業(yè)初期，往往是創(chuàng)業(yè)者自己的發(fā)明創(chuàng)造和核心技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和公司增長的。而當(dāng)企業(yè)做大后，老板往往沒時間搞研究了，而這個時候核心技術(shù)骨干擁有了相對優(yōu)勢產(chǎn)權(quán)，就需要采取技術(shù)骨干入股，使其相對產(chǎn)權(quán)地位需要在治理結(jié)構(gòu)方面得到對應(yīng)。比如某電子政務(wù)高科技企業(yè)為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，老板不得不將股份轉(zhuǎn)讓給核心技術(shù)骨干，并且通過建立董事會和股東會來保證技術(shù)骨干的優(yōu)勢產(chǎn)權(quán)地位真正得到尊重。
4、管理與資本產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢變化帶來的治理轉(zhuǎn)型問題
內(nèi)部人控制就是職業(yè)經(jīng)理人與股東之間博弈的問題。而內(nèi)部人控制之所以存在是因為內(nèi)部人處于強(qiáng)勢產(chǎn)權(quán)地位。比如盡管西方擁有成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，但是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人還是像姚明一樣其供給曲線是垂直的，這個時候跟投資者相比，他處于比較產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢。而國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人更是一種壟斷產(chǎn)權(quán)市場。外部職業(yè)經(jīng)理人無法應(yīng)聘為國有企業(yè)總經(jīng)理。國有企業(yè)老總是政府意志的代表。一旦獲得授權(quán)，將處于相對壟斷產(chǎn)權(quán)地位。而這種情況的結(jié)果是內(nèi)部人控制下他們通過各種方式將剩余價值盡量的分配給自己，以彌補(bǔ)固定工資不足的問題，比如紅塔集團(tuán)褚時健事件就是該問題的代表。這也是公司治理結(jié)構(gòu)沒有相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)部人控制下的產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢變化的需要。
5、企業(yè)家能力問題帶來的產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢變化及治理轉(zhuǎn)型問題
總裁是有生命周期的，當(dāng)總裁的生命周期進(jìn)入第五階段，能力開始下降，思想開始僵化時候，當(dāng)企業(yè)家能力不足或者企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉(zhuǎn)型過程中投資者無法滿足企業(yè)的發(fā)展需要，往往管理者將變成優(yōu)勢產(chǎn)權(quán)，而優(yōu)勢產(chǎn)權(quán)需要相應(yīng)的制度安排，如果不滿足這種制度安排，企業(yè)將不得不面臨要不解雇職業(yè)經(jīng)理人，要不被職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部控制的兩難選擇。某香港印刷企業(yè)的內(nèi)部人控制問題就是一個很好的案例。老板投資的內(nèi)地印刷企業(yè)因為老板無法掌握該業(yè)務(wù)管理，而職業(yè)經(jīng)理人通過內(nèi)部人控制，雙方斗爭的結(jié)果是最終解散公司。比如養(yǎng)生源的老伴何勝和家人之間的股權(quán)斗爭就是因為企業(yè)家生命周期第五階段帶來的能力認(rèn)知問題。
6、創(chuàng)業(yè)元老之間產(chǎn)權(quán)變化帶來的治理轉(zhuǎn)型問題
對創(chuàng)業(yè)元老的治理轉(zhuǎn)型問題，可以分兩種情況：一是創(chuàng)業(yè)元老在創(chuàng)業(yè)企業(yè)向發(fā)展期轉(zhuǎn)型中，開始跟著老板打天下，也不計較什么利益報酬，大家一心“打大鷹”。后來隨著公司做大了，開始論功行賞。往往因為在權(quán)責(zé)利的安排方面不均衡甚至老板不愿意跟創(chuàng)業(yè)元老分享“蛋糕”而導(dǎo)致誘導(dǎo)式制度變遷無法實現(xiàn)，無法有效治理轉(zhuǎn)型而帶來創(chuàng)業(yè)元老的分家和出走。還有一種情況就是創(chuàng)業(yè)元老“打江山”功不可沒，可是隨著年齡和能力的變化越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，但是又不愿意拱手將權(quán)力讓出來，比如科龍的王國端將創(chuàng)業(yè)元老趕下神壇，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)元老的反彈而最終變革失敗。這是典型的創(chuàng)業(yè)元老治理轉(zhuǎn)型的問題。
7、國有企業(yè)曲線MBO與治理轉(zhuǎn)型問題
很多人，特別是郎咸平批評國有企業(yè)曲線MBO問題。沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“保姆論”和“管家論”即是說國有企業(yè)的企業(yè)家是國有企業(yè)的保姆或管家，他們的邏輯是基于資本雇傭勞動的邏輯，而不承認(rèn)企業(yè)家的人力資本，不承認(rèn)企業(yè)家對把企業(yè)的蛋糕做大過程中貢獻(xiàn)了自己的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)、而且是對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的管理產(chǎn)權(quán)甚至包括技術(shù)產(chǎn)權(quán)。國有企業(yè)因為所有者缺位，往往采取了行政控制手段，企業(yè)家變成政府官員，只可以按照政府官員級別套工資，比如中國企業(yè)家的59歲現(xiàn)象，很多企業(yè)家對企業(yè)貢獻(xiàn)巨大，卻只能拿幾千一萬塊一個月的收入，比如紅塔集團(tuán)的褚時健。他們沒有分析為什么企業(yè)家會采取曲線MBO 而不是采取正當(dāng)?shù)氖侄稳〉煤戏ㄊ杖搿Ｊ且驗橹贫鹊脑驅(qū)е滤麄兊墓芾砘蚣夹g(shù)產(chǎn)權(quán)要素貢獻(xiàn)沒法獲得制度變遷供給主體的認(rèn)可和尊重。其誘導(dǎo)式制度變遷無法得到滿足，無法有效的治理轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了曲線MBO。比如中聯(lián)重科的幾個技術(shù)骨干的技術(shù)產(chǎn)權(quán)要素貢獻(xiàn)沒法獲得制度變遷供給主體也就是國有資產(chǎn)管理部門的尊重采取了非正常的手段實現(xiàn)治理轉(zhuǎn)型。
