按照鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想的指引，企業(yè)軟實力戰(zhàn)略理論路線呈“金字塔”狀分布，從底層到頂層的依次順序為：趨勢預(yù)見–環(huán)境應(yīng)變–資源整合–文化制導(dǎo)–價值創(chuàng)新。這是企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生依據(jù)全球化大趨勢以及成功跨國公司經(jīng)營之道所提出的企業(yè)軟實力發(fā)展規(guī)則，其核心內(nèi)容是，以企業(yè)軟實力戰(zhàn)略，打造企業(yè)持久不變的核心生存力。
鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想指出，企業(yè)核心生存力是基于特定市場、用戶價值、企業(yè)歷史、文化背景，經(jīng)過一段時間經(jīng)驗和知識的積累建立起來，所以具有獨創(chuàng)性，因為核心生存力具有“路徑依賴性”，意味著核心生存力是企業(yè)經(jīng)過漫長的建設(shè)過程才得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，另外的企業(yè)要想創(chuàng)造這種生存力時，需要耗費相當?shù)臅r間和花費高昂代價。所以競爭對手很難復(fù)制和模仿。
其實，核心生存力最難復(fù)制的是企業(yè)軟實力，企業(yè)軟實力由理念和模式構(gòu)成，模式可以復(fù)制，最根本也是最難以改變和復(fù)制的是，企業(yè)長期秉持自己獨特的核心理念所形成的行為習慣和文化氛圍。這是鄧正紅企業(yè)軟實力理論的精髓。鄧正紅認為，由于以組織慣例、技能和互補資產(chǎn)為基礎(chǔ)的能力包含大量企業(yè)特定的緘默知識，所以特定企業(yè)的組織能力是難以被復(fù)制和被模仿的。這是企業(yè)實實在在的軟實力。組織過程的內(nèi)容（慣例）及其發(fā)展競爭優(yōu)勢的機會，在任何時點上都明顯地由企業(yè)所擁有的資產(chǎn)以及由企業(yè)所采用、繼承的演進路徑所塑造。鑒于價值、文化和組織經(jīng)驗等軟實力內(nèi)容的難以交易性，因此，獨特的能力和勝任一般來說是無法買到的，只能在長期過程中被發(fā)展出來。
從鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想來看，核心生存是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標，超越紅海競爭和藍海博弈，但企業(yè)從基本生存到核心生存，必須經(jīng)歷一個長期的持續(xù)的資源整合過程，這個資源整合的過程就是企業(yè)軟實力發(fā)揮作用的過程。企業(yè)軟實力經(jīng)營屬于心海生存。企業(yè)軟實力要求企業(yè)按照一定的價值理念把相關(guān)資源要素（包括硬實力）整合起來，也就是將企業(yè)軟實力與企業(yè)硬實力緊緊捏在一塊，形成核心能力，直接參與市場競博，最終達到提升企業(yè)核心生存力的目的。
在鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想體系中，企業(yè)軟實力戰(zhàn)略融環(huán)境、資源、文化為一體，代表企業(yè)未來生存戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略分別朝兩端延伸，即環(huán)境一端向趨勢氛圍延伸，并從趨勢中找到企業(yè)軟實力的客觀定位，而文化一端就向價值領(lǐng)域延伸，以此實現(xiàn)企業(yè)軟實力的最終歸屬，就是為相關(guān)利益者創(chuàng)造、提供價值。因此，在鄧正紅企業(yè)軟實力理論中，將價值創(chuàng)新作為企業(yè)軟實力的最高形態(tài)，將趨勢預(yù)見作為企業(yè)軟實力的存在基石。
按照上述思路，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生提出了企業(yè)軟實力戰(zhàn)略推進路線。一條路線是由淺入深，依據(jù)鄧正紅企業(yè)生存三重境界學說，即環(huán)境生存–基本生存–核心生存的遞進規(guī)律，企業(yè)軟實力戰(zhàn)略貫穿三個階段，即第一階段的紅海競爭，第二階段的藍海博弈，第三階段的心海生存。這條線路提醒企業(yè)，培育企業(yè)軟實力要重視現(xiàn)實激烈的競爭環(huán)境，同時又不要丟掉自我，就是始終保持一顆軟實力的“紅心”，既要應(yīng)對競爭環(huán)境又要跳出紛繁復(fù)雜的競爭圈子，朝企業(yè)軟實力的最終歸屬——價值創(chuàng)新邁進，就是跳出紅海，奔向藍海，而要完成這一過程，必須用企業(yè)軟實力來支撐和維持。鄧正紅強調(diào)，無論紅海還是藍海，企業(yè)都要保持最佳的“心海”，就是軟實力的心態(tài)，這是追求核心生存目標所決定的。
相對競爭環(huán)境的企業(yè)軟實力戰(zhàn)略推進路線，鄧正紅還提出了另一條應(yīng)對路線，就是在企業(yè)軟實力戰(zhàn)略的牽引下，企業(yè)面對每個戰(zhàn)略階段，需要采取不同的應(yīng)對策略。應(yīng)對環(huán)境生存與基本生存的策略，就比較粗放一些，就是為了活得下、活得好，企業(yè)必須把爭奪有限的資源或現(xiàn)實的價值需求放在首位，當這個生存基礎(chǔ)有了一定保障以后，企業(yè)經(jīng)營的重點就要轉(zhuǎn)向藍海，向潛在的或者未來的價值需求邁進，這個時候要求企業(yè)必須有所為有所不為，放棄與核心價值創(chuàng)造不相關(guān)的利潤業(yè)務(wù)，一門心思專攻未來市場。一旦未來市場實現(xiàn)了，企業(yè)就處在市場競爭的制高點，回過頭來，企業(yè)憑借這個優(yōu)勢，就可以任意整合當下的所有資源。這條線路表面看是從有形到無形即爭奪資源–創(chuàng)造價值–簡單專注，實質(zhì)上是從無形到有形即簡單專注–創(chuàng)造價值–整合資源。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論強調(diào)，企業(yè)軟實力是確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定有效發(fā)展的靈魂指針。軟實力對于硬實力的作用是通過資源整合實現(xiàn)的。在企業(yè)未來生存的時間軌跡上，硬實力只能管一時，一般僅維持企業(yè)基本生存，而軟實力管長遠，是企業(yè)邁向核心生存、連接過去、現(xiàn)在和未來、不可分割的無形紐帶。如果缺乏軟實力，企業(yè)硬實力將是一盤散沙，難以形成核心競爭力；而且缺乏軟實力，企業(yè)的任何戰(zhàn)略都是盲目的，企業(yè)的任何作為也都毫無效能可言�；谄髽I(yè)未來生存的考量，從現(xiàn)在開始，企業(yè)應(yīng)抓緊時間塑造自己的軟實力。
鄧正紅表示，具有雄厚軟實力的企業(yè)，無不占據(jù)各個產(chǎn)業(yè)的宏觀地位，這是它對所在產(chǎn)業(yè)有強大的資源整合能力，而這種資源整合能力不僅來自于資本實力、規(guī)模實力，而且無不出自于有強大的技術(shù)、品牌、信譽、營銷體系、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)等構(gòu)成的軟實力。在全球化時代，企業(yè)間的競爭已經(jīng)從硬件競爭上升到軟件的競爭，從技術(shù)、產(chǎn)品的競爭上升到企業(yè)理念和道德的競爭。如果企業(yè)軟實力不能實現(xiàn)對資源的有效整合，軟實力就會變成中看不中用的“軟蛋”。
鄧正紅提出的企業(yè)軟實力戰(zhàn)略推進路線，在當下的企業(yè)中可找到類似案例予以作證。大家知道，海爾走到今天，已達到一定的軟實力經(jīng)營境界，其推行的用全球資源滿足用戶需求戰(zhàn)略，背后就是靠海爾多年培育積累的強大軟實力來支撐。為了資源，海爾一方面要應(yīng)對全球化的激烈競爭，另一方面還要不斷創(chuàng)新和實踐，引領(lǐng)市場潮流。所以，海爾面對的經(jīng)營環(huán)境是全球化背景下的紅海和藍海并存態(tài)勢。要做全球公司，要整合全球資源，要培育全球化軟實力，海爾推出了軟實力戰(zhàn)略“三步走”的推進路線圖。
第一步是走出去。1990年，當海爾冰箱決意走出去闖世界時，堅持走自己的路，選擇從最艱難的市場進入。海爾選擇將產(chǎn)品首先出口到德國。盡管當時海爾已經(jīng)通過了德國的安全認證，但客戶依然不接受海爾冰箱。而海爾冰箱對自己的產(chǎn)品充滿信心，他們提出做一個試驗：把海爾冰箱與德國冰箱擺在一起，都揭掉商標，讓德國客戶自己選。結(jié)果客戶最終選中了海爾冰箱，德國人很誠實，一下子就給了海爾2萬臺冰箱訂單。3年后，這樣的結(jié)果再次上演：在德國的《TEST》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進口家電進行抽檢中，海爾冰箱獲得8個“＋”號，是所有受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名，比德國本土冰箱品牌還要好。憑借18年前就已經(jīng)超越德國老牌企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，海爾冰箱在未來的全球行走中，不斷加速。如今，海爾冰箱已經(jīng)跨越了“走出去”的門檻，開始在世界市場創(chuàng)全球化的冰箱品牌。
第二步是走進去。事實上，海爾冰箱用18年時間在海外的漫長打拼，已經(jīng)能夠從最初的挑戰(zhàn)者成長為全球冰箱行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。海爾集團高級副總裁梁海山曾這樣描述海爾冰箱的全球化：“海爾正在用全球資源滿足本土需求，同時還發(fā)揮本土優(yōu)勢進行全球行銷。”精短的兩句話形象地勾勒出了海爾冰箱在海外18年的作為。正如梁海山所說：用全球資源滿足本土需求的同時，還能發(fā)揮本土優(yōu)勢去開拓全球市場已成為海爾冰箱實施全球化品牌戰(zhàn)略的重要步驟。如今，海爾在全球16個國家建立三位一體的本土化運營模式，并已形成這樣的全球布局：中國、美國、意大利、印度、泰國等16個國家生產(chǎn)的冰箱會同時滿足其中一個國家，而這個國家的工廠所生產(chǎn)的冰箱又會同時出口歐、亞、美等市場。“以全球資源應(yīng)對全球市場”已經(jīng)成為海爾冰箱全球化戰(zhàn)略實踐的標志。
第三步是走上去。2007年4月，海爾在全球同步上市一款全球首創(chuàng)的超級空間法式對開門冰箱。這是海爾的150名研發(fā)人員（包括來自歐美日的制冷專家）和其美國合作伙伴花費了2年時間，捕捉美國消費者需求，并迅速轉(zhuǎn)化為這款試圖改變美國消費者生活方式的產(chǎn)品。對海爾來說，這是一次難得的勝利：其在全球構(gòu)筑研發(fā)、銷售、生產(chǎn)的行銷體系已開始顯現(xiàn)出新的威力。重要的是，這款產(chǎn)品已經(jīng)成為歐美亞冰箱企業(yè)模仿的對象。這也表明，類似海爾這樣的中國品牌已經(jīng)有能力在全球市場上扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。2007年全球冰箱行業(yè)增長不足10％，但海爾冰箱卻用事實向世界表明：這家年輕的冰箱品牌正在成為被全球消費者認可的世界品牌。在中國，海爾冰箱繼續(xù)以超過25％的市場占有率連續(xù)18年牢牢掌控第一名；在海外，海爾一方面通過并購泰國、印度兩家工廠，加速本土化運營；另一方面又在北美獲取百萬臺的政府采購大單，使海外實現(xiàn)46％的高增長，大大超過全球冰箱的行業(yè)增長。
