企業(yè)運營是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本沒有什么模式或捷徑可一舉而解決所有困難和問題的。況且每個企業(yè)自有其特定的實際情況，因而需要解決的具體問題和應(yīng)用的方法也各不相同。如果說有相同點的話，那就是任何企業(yè)對其經(jīng)營發(fā)展都應(yīng)該有一個關(guān)于經(jīng)營方向和總體目標的整體思路，也就是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。這種戰(zhàn)略性的構(gòu)想應(yīng)該對企業(yè)在不同階段的任務(wù)和目標有一個大體的界定。作為企業(yè)的總經(jīng)理，應(yīng)該特別注意從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)發(fā)展的問題，就是說：
一、要懂得主動應(yīng)用經(jīng)營戰(zhàn)略
從狹義上講，經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境要求和企業(yè)總體目標而確定并應(yīng)用的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略類型的總稱。具體到一個企業(yè)，就是指企業(yè)要根據(jù)自身的實力、所處行業(yè)和市場環(huán)境的要求合理確定企業(yè)應(yīng)在市場經(jīng)營中保持一種什么戰(zhàn)略態(tài)勢。是進攻型的還是穩(wěn)定型的，或是緊縮型的。也就是說企業(yè)是立足于不斷出擊，爭取擴大市場份額，以求更大發(fā)展，還是滿足于已有業(yè)績、希望保持與以往業(yè)績大體相當?shù)哪繕�，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長或無增長，或者是感覺到經(jīng)營風(fēng)險而從某些領(lǐng)域撤出并實施清理以維持經(jīng)營主業(yè)或主體企業(yè)的作法。
目前看來，隨著國有企業(yè)改革力度加大而出現(xiàn)的員工下崗問題突出、公眾對福利性待遇普遍關(guān)注，國內(nèi)及周邊區(qū)域消費品市場需求不旺的局面可能要維持一段時間，因而，作為從事消費品經(jīng)營的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)銷售額在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長已經(jīng)是成功的。如果應(yīng)用進攻型戰(zhàn)略則經(jīng)營風(fēng)險較大。相反，作為以基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)、新技術(shù)開發(fā)與新產(chǎn)品研制為主導(dǎo)方向的綜合實力較強的企業(yè)，可能正是實現(xiàn)低成本開發(fā)與低成本擴張的契機。如采用緊縮型的戰(zhàn)略態(tài)勢，很可能喪失實現(xiàn)迅速擴張的大好時機。應(yīng)以采用進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢為佳，或是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢。利用市場需求不旺，原材料價格和勞動力費用相對低廉的特點，縮短產(chǎn)品開發(fā)與研制的周期，加快項目進展的步伐，在原有市場搶占有利的經(jīng)營位置并伺機擴大市場區(qū)域，爭取提前實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標。
二、要注意應(yīng)用競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略通常是指企業(yè)在市場競爭中用以謀求競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。由于多數(shù)企業(yè)并不是市場產(chǎn)品的唯一供應(yīng)者，因而多個經(jīng)營者之間的市場競爭幾乎是不可避免的。當這種競爭遵循的是優(yōu)勝劣汰的法則時，謀求競爭優(yōu)勢就成為每個企業(yè)經(jīng)營者的合理追求。問題在于怎樣能夠獲得企業(yè)希望得到的競爭優(yōu)勢。美國哈佛商學(xué)院從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的邁克爾。波特教授在他的著作《競爭戰(zhàn)略》中把它大致劃分為三種類型，即依靠成本優(yōu)勢取得競爭優(yōu)勢的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；依靠產(chǎn)品或服務(wù)的差異特性取得競爭優(yōu)勢的差別化戰(zhàn)略；集中服務(wù)于有限區(qū)域、通過滿足特定消費群體而取得競爭優(yōu)勢的專一化戰(zhàn)略（或稱集中化戰(zhàn)略）。
在國內(nèi)企業(yè)的市場競爭實例中，格蘭仕微波爐應(yīng)用的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用價格優(yōu)勢、在擴大市場份額，贏得競爭優(yōu)勢方面取得了顯著的效果；一些企業(yè)老總應(yīng)用的是差異化戰(zhàn)略，利用顧客對產(chǎn)品品牌的注意，在特定的消費領(lǐng)域形成了差別化市場，以品牌的知名度在市場上贏得了一定的競爭優(yōu)勢；北大方正這樣的企業(yè)應(yīng)用的是專一化戰(zhàn)略，利用企業(yè)所開發(fā)的獨特的漢字激光照排技術(shù)、服務(wù)于報刊印刷業(yè)，形成了在該行業(yè)內(nèi)不可替代的競爭優(yōu)勢。這些競爭戰(zhàn)略應(yīng)用得當?shù)钠髽I(yè)與其競爭對手比較，在相應(yīng)的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營業(yè)績比較突出是很自然的事。從以上企業(yè)成功應(yīng)用競爭戰(zhàn)略的實例來看，企業(yè)注意自覺應(yīng)用恰當?shù)母偁帒?zhàn)略是十分必要的。
三、要認真考慮發(fā)展戰(zhàn)略
沒有一家企業(yè)是生來就十分強大的，大多要經(jīng)歷一個由小到大、由弱到強、逐步發(fā)展壯大的過程。企業(yè)通常既要從較長一段時期的整體發(fā)展角度出發(fā)制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，又要根據(jù)自己在這一整體過程中所處的階段性位置來確定自己當前適用的階段性戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的實際發(fā)展與總體構(gòu)想同步，否則，企業(yè)的總體戰(zhàn)略就會成為無用的空話。同樣，如果企業(yè)對于自身的發(fā)展缺乏總體的構(gòu)想和規(guī)劃，企業(yè)的階段性發(fā)展就會缺乏一個合理的、正確的前進方向，其階段性戰(zhàn)略在制訂過程中就將缺少合理依據(jù)，從而使企業(yè)無論經(jīng)營業(yè)績好壞都有無所措手足的感覺，不知道自己下一步應(yīng)該做什么。本文中提到的這位經(jīng)理所感受到的就是這種感覺。
發(fā)展戰(zhàn)略從類型劃分上可以有內(nèi)涵式發(fā)展、外延式發(fā)展、復(fù)合式發(fā)展與階段式發(fā)展之分。具體應(yīng)用中則往往結(jié)合使用。如企業(yè)通過技術(shù)升級、產(chǎn)品創(chuàng)新、利潤滾動的方式實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展往往應(yīng)用的是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略或滾動式發(fā)展戰(zhàn)略，但同時如果有適當?shù)臋C會，企業(yè)也并不排除通過企業(yè)并購和資產(chǎn)重組的形式實現(xiàn)其橫向擴展或縱向擴展的目標。同時，為了保證經(jīng)營收入和利潤的穩(wěn)定增長，企業(yè)還會在條件適當時向其他行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，實施多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。而這些發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用無一不需要根據(jù)企業(yè)的自身條件來決定，即企業(yè)所處的階段化條件。因此，筆者認為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中居核心地位的應(yīng)該是階段化發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)在不同階段所要應(yīng)用的相應(yīng)戰(zhàn)略。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用從階段化的角度看可以大致劃分為三種基本狀態(tài)和五個層次性階段。三種基本狀態(tài)為生存狀態(tài)、成長狀態(tài)和拓展狀態(tài)；細分為五個層次性階段——即初創(chuàng)階段、成長階段、成型階段、成熟階段和拓展階段。其過程基本呈現(xiàn)為由低向高，分層繼起、逐步遞進的走向。
企業(yè)在初創(chuàng)階段基本上處于生存狀態(tài)，即以謀求企業(yè)生存為主要目標，通過一定的時間，在企業(yè)能夠存續(xù)下去的條件下為企業(yè)將來的發(fā)展打下較為堅實的基礎(chǔ)。其時間長度大約可為1至2年，可簡稱為“一年打基礎(chǔ)”。其戰(zhàn)略目標可確定為管理制度基本確立、營銷方案大致確定、財務(wù)預(yù)決算基本平衡、生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)正常運轉(zhuǎn)。其適用的戰(zhàn)略應(yīng)該是差別化或?qū)Ｒ换母偁帒?zhàn)略，市場開發(fā)型的經(jīng)營戰(zhàn)略，專業(yè)化發(fā)展與滾動發(fā)展結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)在成長階段已開始過渡到成長狀態(tài)，即企業(yè)已經(jīng)擺脫了生存問題的困擾，開始以成長為主要目標，其時間長度為三至五年，可概括為“三年見成效”。其戰(zhàn)略目標應(yīng)該表現(xiàn)為經(jīng)營收入與利潤的連續(xù)、穩(wěn)定增長和企業(yè)資產(chǎn)的不斷增值結(jié)合，其適用的戰(zhàn)略應(yīng)該是差異化的競爭戰(zhàn)略，市場滲透型的經(jīng)營戰(zhàn)略，滾動型的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)在成型階段依然處于成長狀態(tài)，不過在此階段企業(yè)的成長出現(xiàn)了由量到質(zhì)的變化，事實上也是為了確保銷售額和利潤額及資產(chǎn)增值而做的由量的增長向質(zhì)的方面的轉(zhuǎn)變，它在時間上可能需要五至八年，可概括為“五年上規(guī)模”。在戰(zhàn)略目標上應(yīng)表現(xiàn)為產(chǎn)品成型、技術(shù)成型和管理成型，其適用的戰(zhàn)略應(yīng)該是總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，市場開發(fā)與滲透結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略，專業(yè)型和滾動型的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)如果在前面幾個階段的發(fā)展基本順利，在第八到第十年的時間范圍內(nèi)應(yīng)該進入成熟階段，自此階段開始，企業(yè)要為確立經(jīng)營優(yōu)勢而努力，可簡要概括為“八年立優(yōu)勢”。經(jīng)營企業(yè)必須要有戰(zhàn)略意識其戰(zhàn)略目標是逐步形成技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，其適用的戰(zhàn)略可為總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)品發(fā)展、革新和產(chǎn)品發(fā)明結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略，內(nèi)涵式發(fā)展與外延式發(fā)展結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)成熟階段的戰(zhàn)略目標之后企業(yè)方可進入拓展階段。
企業(yè)進入拓展階段通常已在企業(yè)創(chuàng)立十年左右，經(jīng)過前面四個階段的演進，企業(yè)已經(jīng)具有相當?shù)木C合實力，可以憑借其已確立的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢及資金實力向另一個新的高度沖擊，以此來保證企業(yè)長久地維持其優(yōu)勢地位和優(yōu)良業(yè)績，因此，企業(yè)可以逐步地向其他領(lǐng)域擴展，可概括為“十年伸觸角”。其戰(zhàn)略目標可選擇為跨行業(yè)或地域的多元化經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營結(jié)合的整體性低成本擴張，其適用的戰(zhàn)略為總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)品革新與市場轉(zhuǎn)移結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略，專業(yè)化與多元化結(jié)合的復(fù)合型發(fā)展戰(zhàn)略。
