七匹狼品牌新戰(zhàn)略：邊模仿邊優(yōu)化的模式

     【中國童裝網(wǎng)】“舉目一望，可供學(xué)習(xí)的對象很多。”周少雄從一開始學(xué)習(xí)香港鱷魚轉(zhuǎn)做經(jīng)銷商加盟商的渠道模式，七匹狼實(shí)現(xiàn)規(guī)模上的擴(kuò)張。但品牌不斷往上走，學(xué)習(xí)的對象也在不斷“升級”。在目前的假想敵POLO面前，七匹狼在渠道管理上選擇了不斷模仿和優(yōu)化。

　　學(xué)鱷魚擴(kuò)張快

　　在內(nèi)地男裝市場尚處短缺的時(shí)代，七匹狼也曾賺過容易錢。據(jù)福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司董事長周少雄曾在一檔知名財(cái)經(jīng)訪談節(jié)目中聊到，當(dāng)時(shí)七匹狼男裝在上海一百、華聯(lián)一天的銷售額可以達(dá)到8萬元。

　　時(shí)隔不久，上世紀(jì)九十年代中期內(nèi)地迎來男裝品牌飛速發(fā)展，七匹狼很容易被眾多品牌所湮沒，一度遭遇成為弱勢品牌的危險(xiǎn)。事實(shí)上，戰(zhàn)略營銷對于七匹狼而言，也在這段時(shí)期才算剛剛起步。

　　隨之產(chǎn)生改變的，除了一整套以狼為核心的營銷方案外，渠道的變革也應(yīng)運(yùn)而生。那個(gè)階段，多數(shù)服裝企業(yè)仍熱衷于以批發(fā)為主的銷售模式。七匹狼果斷引進(jìn)新的營銷手段，采用了周轉(zhuǎn)周期快的流通方式，先將批發(fā)渠道改成總代理制，后又在業(yè)內(nèi)率先引入特許專賣經(jīng)營模式。周少雄坦言那時(shí)候的學(xué)習(xí)對象是香港鱷魚。

　　“與同時(shí)期成長起來的一批企業(yè)明顯不同的是，七匹狼很看重渠道。”周少雄接受媒體采訪時(shí)說，這也決定七匹狼發(fā)展的走向。

　　作為南派男裝品牌的龍頭，七匹狼是最早通過品牌運(yùn)營和經(jīng)銷商渠道脫穎而出的企業(yè)。從1995年開始，七匹狼開始采用周轉(zhuǎn)周期快的流通方式，先將批發(fā)渠道改成總代理制，后又采用了特許專賣經(jīng)營模式。

　　和其他閩派服裝企業(yè)類似，七匹狼起初是通過發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，憑借其對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私夂陀绊懥�，共同做大市場，從而逐漸發(fā)展為以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營店為輔的模式。據(jù)公司2008年公開的財(cái)報(bào)，截至當(dāng)年底??匹狼合計(jì)擁有終端零售網(wǎng)點(diǎn)2769家，當(dāng)中，自營及聯(lián)營終端98家，自營及聯(lián)營占比甚小。如今，七匹狼的專賣店(專柜)已經(jīng)突破3000家。

　　得益于有力的渠道拓展和市場營銷，七匹狼連續(xù)幾年都實(shí)現(xiàn)了高增長，其2007年主營業(yè)務(wù)收入8.76億元、凈利潤8870萬元，分別比2006年增長79.6％和77.2％。在2008年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，七匹狼也實(shí)現(xiàn)了增長，2008年?duì)I業(yè)總收入16.5億元，凈利潤1.4億元，比2007年增長59.8％。

　　向“渠道商品牌”轉(zhuǎn)型

　　周少雄曾于2007年訂貨會上對媒體表示，七匹狼并不愿意成為一個(gè)最大的服裝制造企業(yè)，而是要成為中國最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。言下之意，即是實(shí)現(xiàn)從服裝生產(chǎn)商向渠道商品牌的轉(zhuǎn)型。而在經(jīng)銷商的模式下，門店管理、商品陳列，甚至打折促銷雖是由七匹狼建議，但還是經(jīng)銷商主導(dǎo)，七匹狼曾經(jīng)很難對渠道終端有影響力。

　　此外，以批發(fā)和訂貨會為主的銷售模式，在時(shí)裝更新?lián)Q代速度不斷加快的背景下，難免對市場反應(yīng)及經(jīng)銷商的反饋產(chǎn)生時(shí)滯。據(jù)其財(cái)報(bào)所述，七匹狼仍沿用大型訂貨會(含補(bǔ)強(qiáng)會)為主導(dǎo)的訂貨模式，并對一些在訂貨會之后設(shè)計(jì)的新品采用產(chǎn)品巡展的方式推廣。訂貨會、補(bǔ)強(qiáng)會及產(chǎn)品巡展總計(jì)訂貨數(shù)量約占全年銷售額的90％。七匹狼表示，由于提前訂貨機(jī)制以及2008年宏觀經(jīng)濟(jì)的驟變導(dǎo)致2008年有一定產(chǎn)品積壓，行業(yè)面臨庫存及資金回籠壓力，2009年公司增長速度將放緩。

　　在現(xiàn)有的銷售渠道模式下，尋求內(nèi)生性的增長變量或許是一個(gè)辦法。七匹狼選擇以渠道的改進(jìn)作為突破口。七匹狼的成功之處很大程度歸功于品牌的運(yùn)營，通過一系列廣告和營銷活動的支撐，為經(jīng)銷商帶來了豐厚利潤的同時(shí)，也使得七匹狼在經(jīng)銷商中的話語權(quán)越來越強(qiáng)。

　　對于渠道商品牌而言，對終端的控制便顯得尤為重要。但僅僅是外在的品牌影響力看來是不夠的，如何將影響力進(jìn)一步向經(jīng)銷商乃至加盟者滲透？七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的同時(shí)提升市場反應(yīng)的敏感度。

　　去年，七匹狼為提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、零售終端的管控能力以及市場需求收集分析能力的要求，提高公司管理水平，耗資4000萬元對ER P系統(tǒng)進(jìn)行集合和升級。在渠道終端，擁有3000多家零售終端的七匹狼，曾無法規(guī)范化地分析商品的各項(xiàng)指標(biāo)，營銷和商品團(tuán)隊(duì)也難以一致地審查訂單數(shù)據(jù)。這樣，一方面經(jīng)銷商們無法獲知更準(zhǔn)確的流行趨勢分析而選擇對路的商品，另一方面也不能在終端體現(xiàn)七匹狼公司引導(dǎo)而開發(fā)的商品。

　　為此，在品類計(jì)劃實(shí)施的同時(shí)，七匹狼有個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)到各個(gè)經(jīng)銷商的店鋪或者專柜，幫助加盟商規(guī)劃和檢查他們的系統(tǒng)。

　　此外，七匹狼也在逐步實(shí)現(xiàn)管理扁平化。去年，公司在貴陽、廣西設(shè)立子公司，進(jìn)一步加強(qiáng)對當(dāng)?shù)厍赖墓芾�，并�?jì)劃于今年設(shè)立華東、華南、華北、華中、西南、西北六大管理中心，負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)貐^(qū)域的渠道管理。

　　而七匹狼通過上市公司募資資金，在北京、上海、廣州、西安等地計(jì)劃發(fā)展的七匹狼男士生活館，則承載本區(qū)域內(nèi)形象展示、新品發(fā)布、服務(wù)示范、員工培訓(xùn)等功能。去年在銷售核心區(qū)域，七匹狼及經(jīng)銷商共開設(shè)生活館共22家。通過分區(qū)域駐點(diǎn)，與區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商和加盟商拉近距離。

　　學(xué)POLO差異化管理

　　事實(shí)上，在渠道精細(xì)化的同時(shí)，多樣化也是擺在七匹狼面前的一道課題。周少雄曾不止一次在媒體面前提到，七匹狼的發(fā)展路徑與美國PO LO頗有相似之處，并以后者作為“假想敵”。

　　PoloR alphLauren是注冊于美國的著名企業(yè)，產(chǎn)品包括男裝、女裝、運(yùn)動裝、體育用品、牛仔裝、配件、香水、家飾品等，形成多系列多元化的品牌結(jié)構(gòu)，并根據(jù)產(chǎn)品類型、目標(biāo)群體和價(jià)格而有所區(qū)隔。PoloR alphLauren讓不同產(chǎn)品和品牌對接不同的渠道體系，對零售商進(jìn)行差異化管理。

　　“作為一個(gè)時(shí)尚的品牌，并非只有特性產(chǎn)品，而是對一種生活方式的表達(dá)，問題就在于怎么將各種產(chǎn)品類別連貫地表達(dá)出來。”周少雄介紹說。僅就七匹狼目前的服裝品牌體系來看，已形成圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列。