提前4年進(jìn)入中國市場，培養(yǎng)客戶，建立渠道，宣傳品牌。市場的培養(yǎng)是需要時間和成本的，既然這個時間和成本是必須的，那么就要判斷賠多少，銷售費用花費多少，這是需要企業(yè)做多少事來決定的。這是有“數(shù)”的錢，也就是足可以預(yù)算和控制的錢。然而，如果一上來就建廠，高額的折舊費就是一個宏大的數(shù)額，而維持公司的成本，等等，就形成了一個無法控制的大錢，一個無“數(shù)”的錢，算不出來的錢，是虧損的無底洞。因此這是一個戰(zhàn)略性的決策，先賠是為了以后的大賺。
價格背后是成本，成本背后是規(guī)模
當(dāng)初中國市場的狀況，不是沒有需求，而是產(chǎn)品的市場價格偏高，因此必須要用足夠的規(guī)模來取勝。這個時候，我們往往會在一個問題上徘徊，是賺市場利潤？還是賺制造利潤？市場利潤往往是靠市場上的稀缺性產(chǎn)生的；制造利潤往往是靠企業(yè)怎么做決定的。對于高固定成本行業(yè)，更需要考慮制造利潤。APP公司在這點上做的很堅決——將規(guī)模集約化和成本最低化做的很堅決。單一公司，一臺主設(shè)備，就將產(chǎn)能做到高出全行業(yè)總和，要有規(guī)模就要徹底；集約化程度愈高，將高固定成本轉(zhuǎn)化成效能就愈高。這樣就墊高了競爭門檻，使一般的競爭對手在這樣高密集、高投資的狀態(tài)下，不能進(jìn)入。
整體產(chǎn)業(yè)鏈整合導(dǎo)致勢能增加
APP從植樹開始管理，保證原生木漿，到成品低生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)鏈連成一體，從而，直接帶來成本優(yōu)勢，及多點贏利，即保證競爭優(yōu)勢，也保證了高固定成本的轉(zhuǎn)化。愈是大成本投入，愈是強(qiáng)化勢能力量，因為大的不如小的靈活。因此，大就必須要有足夠的力量，形成大的態(tài)勢，做大差異化成本，這就如同下圍棋要做“局”，布“大局”。同時，高額的固定成本投入后，退出障礙就變得很高，因此，要力保必勝！產(chǎn)品成本和質(zhì)量優(yōu)勢就要非常明顯，并且要做出足夠的差異。
聚集勢能要堅決，制造效能發(fā)揮要迅速
產(chǎn)能達(dá)到滿負(fù)載就可以獲取相當(dāng)?shù)闹圃炖麧�，但產(chǎn)能上去還需要銷售量也上去的，而銷售量的推進(jìn)，價格則是有力的武器。當(dāng)市場還仍然能夠接受高價格時，管理者能否放棄眼前的高毛利，實現(xiàn)占領(lǐng)市場，獲得長遠(yuǎn)市場利益呢？上海大眾的“桑塔納”，在還能夠賺取高利潤之時，并沒有堅決將價格降下來擴(kuò)充產(chǎn)能，豐富產(chǎn)品組合，而是仍然抱住眼前利益不放手；假如當(dāng)初上海大眾放棄眼前利益，將已成熟的“桑塔納”價格降至7-8萬元/輛，則中國汽車市場上的格局則會有另一番局面。對于今天中國如此眾多的汽車品牌，這都是不正常的現(xiàn)象，都是由涉足者過多貪戀市場利潤造成的。APP當(dāng)投產(chǎn)完成之后，立刻宣布以低于市場同類產(chǎn)品40%的價格供應(yīng)，如此高差價使整個市場重新洗牌，帶來了整個行業(yè)的震動。再加上APP培養(yǎng)了4年多的市場銷售網(wǎng)路，使得產(chǎn)品迅速覆蓋，客戶紛紛改變，轉(zhuǎn)購APP產(chǎn)品，APP很快壟斷了中國無碳復(fù)寫紙的供應(yīng)。
APP無碳復(fù)寫紙的成功是有機(jī)地將行業(yè)屬性與企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷相結(jié)合，并圍繞贏利模式設(shè)計的成功，高固定成本行業(yè)必須從勢能上建立戰(zhàn)略性的競爭，這樣才能有效地將規(guī)模優(yōu)勢徹底發(fā)揮出來，從而有效地避免了高固定成本帶來的高風(fēng)險。
