近期，集團(tuán)化管理變革出現(xiàn)新的趨勢。我國大型企業(yè)集團(tuán)紛紛進(jìn)行各種變革，雖然每個企業(yè)的變革都有自己的個性，但這些變革具有強烈的共性。這些共性是大多數(shù)企業(yè)的變革都是集中在組織結(jié)構(gòu)、法人治理層面進(jìn)行的，焦點集中在二級子集團(tuán)的建立及虛擬化、產(chǎn)業(yè)集群、按價值鏈劃分板塊等。解決好這些問題，合理配置集團(tuán)的資源，能為我國企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展提供優(yōu)良的沃土，為快速在國際舞臺上站穩(wěn)腳跟打下良好的基礎(chǔ)。
上個世紀(jì)，我國及世界上知名的大企業(yè)都是采用事業(yè)部制。近期集團(tuán)企業(yè)的變革具有明顯的由事業(yè)部制向二級子集團(tuán)制演進(jìn)的趨勢，海爾就是典型的例子。海爾多年來一直按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部，集團(tuán)統(tǒng)帥所有事業(yè)部進(jìn)行管理。集團(tuán)旗下，洗衣機(jī)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、宣傳等部門。2007年6月27日，海爾集團(tuán)根據(jù)白電和黑電等各類產(chǎn)品線的運營模式的不同，重新劃分為六個子集團(tuán)，其中包括白電運營集團(tuán)(冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))、黑電運營集團(tuán)(彩電、AV產(chǎn)品等)、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心(電腦、mp3等)、全球運營中心(海外推進(jìn)本部即海外市場部)、創(chuàng)新市場運營中心(即國內(nèi)市場)、金融運營中心。同時，對一些盈利狀況不佳、未裝入上市公司的產(chǎn)品線，毅然砍掉，6月15日，海爾關(guān)閉微波爐生產(chǎn)線，從此退出微波爐市場。這樣的改革是因為我國的企業(yè)越做越大，以前所采用的事業(yè)部制已經(jīng)無法滿足集團(tuán)化發(fā)展的要求。從責(zé)權(quán)體系來說，事業(yè)部是一種分權(quán)制度，但是它沒有二級子集團(tuán)分權(quán)徹底。因此，集團(tuán)組織架構(gòu)重組向更具分權(quán)特色的二級子集團(tuán)演進(jìn)符合集團(tuán)管控的原理。
神州數(shù)碼則是建立二級虛擬子集團(tuán)制。2006年4月11日，神州數(shù)碼啟動“第二個五年計劃”，并將公司的四大事業(yè)部調(diào)整為IT分銷、增值分銷、IT服務(wù)和自有品牌服務(wù)虛擬子集團(tuán)，相應(yīng)更名為神州數(shù)碼科技發(fā)展公司、神州數(shù)碼系統(tǒng)設(shè)備公司、神州數(shù)碼IT服務(wù)集團(tuán)和神州數(shù)碼產(chǎn)品集團(tuán)。實施虛擬子集團(tuán)后，在內(nèi)部財務(wù)、ERP、核心文化以及品牌依然統(tǒng)一的前提下，集團(tuán)下放財務(wù)權(quán)力和人事權(quán)力；對子集團(tuán)進(jìn)行股份制改造，調(diào)動員工的工作積極性；嘗試運用資本運作手段，使子公司具有融資功能，爭取更大的資金支持，謀求神州數(shù)碼更大的發(fā)展。神州數(shù)碼從實行事業(yè)本部制到虛擬子集團(tuán)管理模式，我們已經(jīng)看到了神州數(shù)碼為去掉“虛擬”所做的一系列打算和努力，神州數(shù)碼從一個單體公司到上市公司再到所屬子公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或是單獨上市，做大做強的方向和路徑已經(jīng)非常明確。
按產(chǎn)業(yè)集群的思想，進(jìn)行變革的典型案例是中糧集團(tuán)。中糧按照“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的原則，將原有的43個業(yè)務(wù)單元調(diào)整為34個，之后再次重新調(diào)整成9大板塊，即中糧貿(mào)易，主營糧食進(jìn)出口貿(mào)易；中糧糧油，主營農(nóng)產(chǎn)品(22.20,0.20,0.91%,吧)加工，中糧控股是其融資平臺；中國食品，主營食品消費品，中糧國際是其融資平臺；中國土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。這種調(diào)整是圍繞主營業(yè)務(wù)建立專業(yè)化經(jīng)營單位，并將鼓勵每一個板塊去上市，使中糧的九大板塊都在行業(yè)競爭中領(lǐng)先。中糧原本是一個非專業(yè)的多元化公司，這樣的調(diào)整將有利于集團(tuán)品牌的建立，也有利于整合集團(tuán)內(nèi)部的資源。從“有限相關(guān)多元化”到“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”，再至成立專業(yè)營銷公司，中糧整合戰(zhàn)略一直在繼續(xù)深化。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，將來中糧或可使其核心業(yè)務(wù)群———糧油食品貿(mào)易、物流、加工、進(jìn)出口等業(yè)務(wù)發(fā)展為按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成的組織體系。
因此，我們認(rèn)為集團(tuán)化管理面臨新的問題和矛盾，出現(xiàn)了新的特點。目前，集團(tuán)化管理出現(xiàn)的這些新特點、新趨勢，如二級子集團(tuán)制，很有可能成為下一階段企業(yè)變革的一個方向。而面臨上市的整體需求，許多企業(yè)的變革都將涉及到法人治理層面的問題。面臨企業(yè)越做越大，涉及產(chǎn)業(yè)越來越多的時候，按產(chǎn)業(yè)集群去管理組織企業(yè)也是一個焦點。這些問題都是我國集團(tuán)化管理的重點內(nèi)容，我們需要時刻關(guān)注這些變革。
