在戰(zhàn)略管理范疇中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和組織建設(shè)是戰(zhàn)略管理的工作重點(diǎn)。除此之外，很多企業(yè)的各個(gè)部門日常缺乏有效溝通，部門之間各自為戰(zhàn)，本位主義橫行，企業(yè)內(nèi)部甚至形成派系林立的局面。這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中普遍存在，似乎所有部門都對(duì)總裁負(fù)責(zé)，唯上論甚至成為企業(yè)的時(shí)尚。
企業(yè)的控制也存在疏漏。在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至忽視控制，造成很多事情不知道屬于哪個(gè)部門負(fù)責(zé)。即使知道哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，但擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任又很難讓人明晰。責(zé)任人甚至可以把事情推的干干凈凈。
另外企業(yè)員工對(duì)薪酬存在攀比的觀念，造成企業(yè)視線混亂。員工對(duì)崗位理解的認(rèn)識(shí)不同，造成不同崗位之間的融洽氛圍很難形成，團(tuán)隊(duì)的合力很難被激發(fā)出來(lái)。
還有些企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)總是難以和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所需求的目標(biāo)相匹配。人員素質(zhì)低下、關(guān)鍵崗位人員缺乏、對(duì)核心人才吸引力不夠等等，這些使得企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面面臨著很大的壓力。
上述現(xiàn)象說(shuō)明企業(yè)在發(fā)展的道路上總是要面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn)，為此企業(yè)必須通過(guò)有效的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置合理化和資本效應(yīng)最大化，實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)通常而言采取的就是層級(jí)管理的方法---------對(duì)“各個(gè)部門日常的溝通不暢，部門之間各自為戰(zhàn)，本位主義橫行”的現(xiàn)象大多企業(yè)實(shí)施企業(yè)理念MIS系統(tǒng)的建立，來(lái)引導(dǎo)員工遵從企業(yè)建立的“團(tuán)隊(duì)”精神；對(duì)“關(guān)鍵環(huán)節(jié)忽視控制”采取BPR流程重組和控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)；對(duì)“薪酬存在攀比現(xiàn)象”采取崗位價(jià)值評(píng)估和績(jī)效考核；對(duì)“人員素質(zhì)低下”采取建立素質(zhì)能力模型的做法。但很多企業(yè)這樣的做法只是MIS系統(tǒng)理念上墻，形式大于內(nèi)容，口號(hào)大于執(zhí)行，企業(yè)的派系和原有價(jià)值觀依然會(huì)存在；控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)反而讓企業(yè)缺乏了相應(yīng)的靈活；績(jī)效考核也只成為了一種形式主義，很多員工對(duì)此反對(duì)；素質(zhì)能力模型離目標(biāo)也較遠(yuǎn)。這使管理對(duì)企業(yè)資源配置合理化和資本效應(yīng)最大化的目標(biāo)差距較大。從中看到層級(jí)管理的方法就是管理的工作之間缺乏銜接，戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí)粗淺。
對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照戰(zhàn)略管理的需要，建立一套“管理體系”。管理體系對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。所謂企業(yè)管理體系的建立，首先就是從戰(zhàn)略和環(huán)境出發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行分析，進(jìn)而明確公司的管理驅(qū)動(dòng)力，深刻知道管理的重點(diǎn)是什么？同時(shí)明確管理之間的內(nèi)在必然性（內(nèi)控系統(tǒng)），據(jù)此根據(jù)管理驅(qū)動(dòng)力來(lái)建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有了業(yè)務(wù)流程企業(yè)管理的隨意性就會(huì)大大減弱，同時(shí)管理部門之間的溝通也就會(huì)從管理人和事的角度轉(zhuǎn)移到對(duì)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識(shí)上，有效的業(yè)務(wù)流程必然是對(duì)客戶快速響應(yīng)和提供最佳時(shí)刻、最佳價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。業(yè)務(wù)流程建立起來(lái)了管理部門之間的內(nèi)在聯(lián)系，在充分分享信息的前提下，廣泛開(kāi)展有效的管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)管理的增值。
在管理創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)必然面臨著價(jià)值的評(píng)估和分配制度，有效的崗位評(píng)估機(jī)制和分配機(jī)制將有力促進(jìn)管理的有效性，因此績(jī)效考核和薪酬體系將有力促進(jìn)管理的有效性，這種管理將促進(jìn)上述經(jīng)營(yíng)管理的增值，激發(fā)員工的進(jìn)取精神和建立正確的價(jià)值觀念。
在關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理制度的同時(shí)，企業(yè)必須從戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)筑有效的能力平臺(tái)，所謂能力平臺(tái)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)所必須具備的關(guān)鍵能力，像企業(yè)融資能力、社會(huì)公關(guān)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃能力等等都是某些企業(yè)取得成功的關(guān)鍵能力，有了這些能力才會(huì)實(shí)現(xiàn)有效地執(zhí)行力，所以能力是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。
企業(yè)必須重視能力平臺(tái)的構(gòu)建，必須對(duì)具備這些能力的人才加以重視，促使他們的能力能夠形成公司強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
由此可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略之下的管理體系實(shí)際上包括四個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，一是分析環(huán)，二是流程環(huán)，三是績(jī)效環(huán)；四是能力環(huán)。分析環(huán)是從企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境出發(fā)，制定企業(yè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力的管理循環(huán)活動(dòng)；流程環(huán)是按照戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程的管理循環(huán)活動(dòng)；績(jī)效環(huán)是從激勵(lì)的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)管理循環(huán)活動(dòng)；能力環(huán)是按照能力戰(zhàn)略訓(xùn)練要求，實(shí)施有效的管理循環(huán)活動(dòng)；各個(gè)管理循環(huán)活動(dòng)都和管理制度緊密結(jié)合。例在分析管理循環(huán)中必須建立戰(zhàn)略目標(biāo)分解制度和市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查管理制度；流程環(huán)中必須建立采購(gòu)管理制度、倉(cāng)儲(chǔ)管理制度、銷售管理制度等等；績(jī)效環(huán)當(dāng)中則必須建立績(jī)效考核管理制度、崗位評(píng)估制度等；能力環(huán)當(dāng)中則必須建立職業(yè)規(guī)劃制度、招聘制度、培訓(xùn)制度等等。
在管理體系循環(huán)當(dāng)中，流程環(huán)是管理的核心，企業(yè)在管理變革當(dāng)中必須緊密關(guān)注流程環(huán)管理，從而提高公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理水平，平衡公司在質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)方面之間的著力點(diǎn)。從對(duì)上述管理循環(huán)體系理解當(dāng)中，可以看到各個(gè)循環(huán)系統(tǒng)的管理主體恰恰構(gòu)成了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)部門，這些部門在行使部門職能的同時(shí)，從公司業(yè)務(wù)和自身能力考慮出發(fā)，將強(qiáng)化彼此之間的溝通效果，共同學(xué)習(xí)，形成有效的管理模式。
實(shí)現(xiàn)上述管理體系的目標(biāo)，必然在各個(gè)管理循環(huán)體系中采取科學(xué)的管理技術(shù)，通過(guò)技術(shù)應(yīng)用，規(guī)避隨意性帶來(lái)的管理變革失誤。簡(jiǎn)單講，在分析環(huán)當(dāng)中，一套科學(xué)化的戰(zhàn)略目標(biāo)體系必然是十分重要的，只有戰(zhàn)略目標(biāo)體系的信息準(zhǔn)確性符合市場(chǎng)需求，符合公司經(jīng)營(yíng)能力水平，才具備實(shí)際可操作性，才會(huì)對(duì)流程環(huán)提供科學(xué)的目標(biāo)指引。在分析環(huán)當(dāng)中，借助PEST分析、SWOT分析、五力分析、3C分析等等工具都可以實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)，從而形成有效的戰(zhàn)略指標(biāo)體系；績(jī)效環(huán)當(dāng)中常常采取基準(zhǔn)研究法，同時(shí)參考ESIA的原則，是BPR流程再造的主要遵循的管理工具；績(jī)效環(huán)則主要采取KPI績(jī)效考核的方式，促進(jìn)公司對(duì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核；對(duì)能力環(huán)而言，一般是建立公司的素質(zhì)能力模型。當(dāng)然，管理技術(shù)的工具和方法只是對(duì)公司管理的基本促進(jìn)，在實(shí)際管理過(guò)程中，依然需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，進(jìn)行創(chuàng)新性的管理。
